电信企业实行预算管理和绩效管理的有效整合初探.pdfVIP

成企业核心能力，收到了较好 的效果。本文拟结合工作实践，对电信企业的预算管理与绩效管理的有效整合 进行初步的分析和探讨。 一、推行全面预算管理和绩效管理办法 第一，首先制定公司的战略规划，即：以品牌经营、增强网络盈利能力和提升 管理效能为三条主线，推动出账用户、主营收人和利润的高增长。 第二，根据公司的战略发展目标，公司和各部门编制各自的年度工作计划。 市场部门的工作计划中涵盖了收入、营销费用、品牌经营的业务活动安排等多方 面内容；网络运行部门的工作计划中涵盖了资源投入、网络建设和维护成本等内 容；互联互通部门的工作计划中涵盖了与其他电信运营商的网间结算收入及支 出、与其他电信运营商的电路租赁收入及成本等内容；客户服务部门的工作计划 中涵盖了客户维系成本、提高用户满意度等内容。这一切都有助于生成公司关 键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。 第三，根据年度工作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，同时 生成各部门财务类关键绩效指标。财务部门在汇总各业务部门预算及资产折旧 等管理费用预算后，最终形成公司资金预算和利润预算。 第四，成立公司全面预算管理委员会，公司管理层利用管理报告定期对预算 执行情况进行分析、监控及决策。必要时，可以对原有的全面预算体系和关键绩 效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不 断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 第五，建立以客户满意为中心的绩效考核系统。在公司上下推行建立以客 户为中心的管理思想、管理理念、制度(IS09000)、流程再造的管理体系。对外 部，是以市场为导向、以客户为中心，为客户提供优质的产品、周到的服务，达到 客户持续的100％的满意；对内部，使“人人都是市场，人人都是客户”理念深入 人心，为下道工序提供持续满意的产品和服务。建立以客户满意指标为重心的 绩效考核系统，它是绩效考核的“晴雨表”，许多绩效数据来源于它。 第六，修正、优化KPI考核体系指标结构。公司绩效考核KPI指标体系分经 营效益类、经营管理类、学习与成长类、运行维护检查与重大通信事故、故障、安 全生产类四部分考核。绩效考核结果将作为公司年度业绩的综合评价、评选评 优的重要依据，且与公司薪酬总额及领导班子的薪酬挂钩。在运用业绩评价体 系过程中，公司还适时修正考核指标，如：今年4月，将指标“利润增长贡献率” 的权重由10分提高至12分，“利润总额预算完成率”的权重由8分降低至6分， 272 “收入利润率”增加了“对于亏 润”的条件。这一切旨在以绩效为牵引，客观评价员工的称职能力，引导员工良 好的个体行为和发展趋势，带动团队和组织的绩效，实现组织与个体的最佳匹 配。 第七，深化体制改革，创新管理意识，建立科学高效、能者上庸者下、能进能 出、充满生机和活力的用人机制。精简机构、实行全区岗位竞聘、同工同酬的用 工分配制度。实现出账用户、主营收入和利润的“三个高增长”的工作目标。 二、实施全面预算管理和绩效管理的效果 第一，通过实施全面预算管理，去年，公司不但消化了由于网络运行及维护 增加带来的成本增加和国内电信业竞争激烈而使收入下降的影响，而且主营收 人超额完成总部下达计划，G网盈利能力增长明显，C网运营效益也出现好势 头。全面预算管理带动公司建立完善了内部规章制度，强化了全员的成本控制、 责任意识，提高了公司资金使用效果和经济效益。 第二，通过实施绩效考核管理，员工思想观念发生了变化，责任心增强了，效 率提高了。员工把三个“有利于”，即“有利于用户增长、收入增长、利润增长”作 为一切工作的核心任务目标，作为工作绩效的衡量标准。 企业的战略、预算和绩效三者是一个密不可分的有机整体。只有通过三者 的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到 了承前启后的重要作用。 三、应用全面预算管理和绩效管理的几点思考 第一，全面预算管理目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业 的战略目标得以具体实施，不但要考虑所有直接影响企业经营绩效的因素，而且 更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合。通过绩效管理把企业的人才、资 金、技术、设备有机地结合在一起，发挥出最大的效能，以确保最终实现公司的战 略目标。 第二，预算本身并不是一种终