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走近绩效管理 — 绩效管理的概念和基本内容 人们对绩效这一概念的认识有好多种。其实，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”所以，在进行 绩效管理体系构建时对绩效概念的观测角度会直接影响指标的设计，目前对绩效的界定主要有三种观点： 1. 把绩效看作为一种结果 结果绩效可以用诸如产出、指标、任务、目标等词来表示。Bernardin （1984）在吸取前人研究结果的基础上，把绩效 定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相 符合，便于人们理解；同时把结果作为绩效在进行绩效评估时操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、销售 量等等，容易保持评估的客观性。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要是三 点： 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人员无 关的其他因素（如资源的配置和控制力度等）。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体控制的因素所产 生的影响，这样有失公平。 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效一定好。 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织 整体利益的行为等等。 2. 把绩效看作为个体的行为和过程 如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那由行为最终形成的结果还能是可靠的吗？随着人们对绩效问题研究不断 深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效 是行为” 。支持这一观点的主要依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因 素的影响；员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制 的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。Campbell，McCloy，Oppler和 Sager （1993）提出，绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。但他们同时又认为虽然绩效是行为，但并 不是工作中的所有行为都是绩效，只有与目标相关的行为才算得上绩效。 3. 绩效看作为胜任特征或称胜任力 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。出于知识性工作和知识型员工给组织绩效管 理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考评的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关 注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质和高绩效之间的关系。对绩效概念的这一认识， 实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历 史”的工具，而更关注未来！应该说，这个界定更适合知识工作者，更接近绩效管理的真正意图——关注未来！即：绩 效 做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。把绩效看做为胜任特征的看法符合现在许多组织和管理者提出的 “ 向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大 可能性，也就获得组织更强大的核心竞争能力，实现“可持续发展” 。咨询顾问作为典型的知识性员工应该更多地将绩 效指标体现在胜任特征或胜任力上。 综上所述，绩效的含义是非常广泛、动态的概念，在不同行业，不同组织中要视具体情境而定。下表对几种绩效概念 的使用情况进行了说明，如表1-1。 表1-1 -不同的绩效含义 绩效含义 适用对象 适应的组织或阶段 结果 体力劳动者 生产型组织 行为 办公室职员和基层员工 一般组织 胜任力 知识工作者，如研发、咨询人员 科研、咨询等组织或部门 绩效管理的基本内容 组织的绩效管理，通过上级主管与下属员工的沟通，依据绩效目标、考核标准以及实际工作的情况，在分析与判断的基础上形成 考核成绩，并将成绩反馈给员工，从而帮助他们改进绩效的一种管理制度。对知识型组织来说，它是帮助组织实现能力和胜任力 积累的过程，也是知识型员工潜力开发的整体考虑。 1. 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合 起来，那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，达到期望结果的过程、 思想和方法的总和。 绩效管理是指从对组织的战略和人员职责的确认开始，到评价结果的应用为止，这是一个全过程的系统管理，是运用较为 科学的考核手段，客观地反映被考核者的实际工作表现，并将考核结果直接反馈给被考核者。通过正常的沟通，使被考核 者明白上级对其工作表现的看法，并听取被考核者