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策划部改制，左不是，右也不是 众矢之的 H 化妆品公司的策划部要改制了。 消息传出，人心沸腾。对于这次部门改制，公司从上到下，认识空前的统 一。 领导们觉得是时候改改了，策划部人员更是觉得，早就该改了。 大家公认，策划部有三大现存问题： 一是专业水准不稳定。 策划部是一个号称“合金钢”的全能型部门，无论产品、活动、广告或品 宣，所有的策划工作都集中在这一个部门完成。 任务分配则是只分项目、不分专业的“一条龙”方式，譬如一个新品开发 项目交给某个策划师来做，那么，从前期的产品开发到后期的上市推广，从地 面的促销活动到高空的宣传造势，必须一个人全程跟进负责到底。 因此，公司对策划人员的要求也是大而全，十八般兵器，样样都得会使。 而策划的复合性、交叉性，注定了每个策划人员在专业上各有长短，于是不少 策划方案只有到了执行之后，才在市场反馈中暴露出某种专业上的欠缺： 或包材工艺不完善，或品项设置不合理，或促销赠品无吸引力，或广告文 案缺乏煽动性…… 久而久之，策划得越多，“小尾巴”也就越多。一旦被人找到短板，策划 人员便自我解嘲：这年头只能拼个综合实力。 二是工作量分配不均衡。 “一条龙”的项目负责制，还经常导致策划部一干人等忙闲不均。 甲的项目做完了，乙的项目正忙得不可开交，但甲乐得袖手旁观，因为这 不是自己的项目；而乙也未必乐意别人插手，因为这是自己负责的项目，不想 被人抢了功。于是忙起来一个人干两个人的活也没人帮忙，闲起来天天坐在办 公室里看别人的热闹。 三是部门管理难度大。 大而全的职能设置，无疑加大了部门经理的管理难度。 领导重视的重点项目，人人抢着做；其他日常性的工作、边缘性的项目， 个个躲着走。部门经理稍有点一碗水没端平，便滋生抱怨与牢骚。加上不时出 现的忙闲不均现象，更为抱怨增添了作料。这种情绪日积月累，上下矛盾、部 门内耗日益凸显。 短短一年多的时间里，接连两任空降的策划部经理都因压不住阵脚、扛不 住压力而辞职。公司高层开始反思部门机制，并决定顺风划船，借第二任经理 离职之机，正式启动策划部的改制手术。 新武器亮相 改制后的策划部按三大职能板块一分为三：产品开发部、营运推广部和品 牌宣传部，分别负责产品、活动和品宣的策划，部门经理则由原策划部的三个 主管分别升任，受总经理直接管辖。 公司高层认为，新架构改变了过去“一条龙”式的全项目策划，让各部门 专注于自己最擅长的板块，有助于策划更加专业化，同时避免了大部门的职责 不清、互相推诿。因此，对于改制的成效充满了期待。 事实似乎验证了他们的看法。 由主管提拔上来的三个部门经理意气风发，铆足了干劲要一显身手。几个 月下来，部门里的内耗少了，效率高了，各环节所显示的专业水准似乎越来越 稳定了。 于是，在业内极为重视的秋季订货会之前，高层信心满满地宣称，改制不 仅会带动企业营销升级，还将以更强大的策划优势，与对手形成差异化。这次 秋季订货会就是实弹演习的练武场！ 围绕秋季订货会，三大策划部门各自拿出了本部门的策划工作规划，在总 经理的统筹下，按部就班开始运作。 全线产品的升级开发如期完成，从品项规划、包装设计到卖点提炼都各具 特色。 秋订会的订货方案和配套促销方案轻松敲定，政策不仅有力度，而且兼顾 了渠道和终端双层促销的需求。新产品的广告宣传计划也顺利出炉，广告创意 和媒介组合都有所突破。 接下来的订货会顺风顺水。代理商、零售商对公司的新动作反响热烈。会 后，账面上大大超出预期目标的订货额，让公司上下很是惊喜了一把。 时值浓秋，大家却仿佛看见春天走向你我。 波涛汹涌而来 当大家还沉浸在秋季订货会成功的喜悦之中时，市场却裹挟着寒流袭击而 来。 1 12 / 2 页下一页 文章来源于：/article-4067-1.html