集团管控与风险管理体系.pdfVIP

华彩咨询集团管控操作篇 集团管控与风险管理体系 白万纲 1 华彩咨询执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同 时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、 华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的 战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交 通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。  《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国 家管控》、《组织智商》等专著。 请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲 博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关 主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。 白万纲 2 我们的目的 • 明晰管控规律 • 洞察管控运作 • 驱除管控障碍 • 优化管控利润 • 形成管控能力 • 强化管控合力 3 • 一，关于管控体系 • 二，管控模式 • 三，管控基于多层次治理体系 • 四，集团战略处于管控体系的中央位置 • 五，管控体系中的组织体系整合 • 六，职能管控，业务管控与支撑性管控 • 七，管控机制与管控环境 • 八，风险管控体系 4 1，集团公司的管控特征 随着多元化，跨地域，高速度的发展 对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求 集团化成为必然 先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建 核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建 母公司在创造价值的同时带来损耗 子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞 5 关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂 6 集团管控的现状 治理成为普遍的管控手法 治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博 母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管 理，重大决策上移等手法进行管控 母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控 7 2，管控就是控制+管理基于控制的管理 • 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 • 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应 职能或业务的控制框架 • 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 • 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制