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海尔——战略转型 海尔概况 2010-02-08 16:22:25 阅读8 评论0 字号：大中小 ? ? ? “我们希望提供给用户的是热水，而不是热水器产品。”这句话代表了海尔从产品制造型企业向服务型企业转型战略的核心思想。 管理大师拉姆·查兰在《持续增长》一书中指出，一个企业要想获得持续增长首先必须拥有一个从外向内的战略，“那些从外向内看的公司，关键词是需求，而不是产品。他们的运营计划和价值主张源自市场，是依据在市场一线获取的信息而制定和确立的。他们确立的需求经常连客户自己都还没有发现。” ????海尔的战略转型，与拉姆·查兰所倡导的持续增长理念不谋而合。海尔希望自己能从客户需求出发，比如客户想要什么样的热水、怎样获得热水等，那么海尔就提供相应的热水器产品以满足这些需求，并把这种理念贯彻到所有业务当中。拉姆·查兰与诺埃尔·提切合著的《持续增长》一书首次出版于2000年，但对当下的中国家电制造企业可谓切中要害之作。 ????无论何时，增长都是企业关心的核心议题。特别是在中国家电制造企业日渐庞大之后，相对于互相抢夺市场份额来说，持续增长变得越来越重要，也越来越难。海尔目前是中国最大的家电集团，自2004年全球营业额突破千亿元之后，便放慢了增长的步伐，2008年全球营业额仅达到1220亿元。海尔集团首席执行官张瑞敏一直在寻找增长之道，2008年底海尔对外正式透露的向服务转型的战略，算是张瑞敏乃至整个中国家电制造企业对持续增长的一个最新的探索。 ????与海尔一样，即将面临增长瓶颈的另一家中国家电制造企业是美的集团。从2005年总销售收入达456亿元到2009年预计达到980亿元，美的5年实现了翻番增长，但这两年也明显放慢了增长的步伐：2008年总销售收入900亿元，2009年仅增长了80亿元。突破千亿之后，美的能否达到海尔现有的增速仍是未知数。 ????未来，在中国家电制造业中，将有越来越多的企业需要改变增长模式，甚至需要抛弃过去所有战略，才能获得持续增长。 ????美的2008年收购小天鹅之后，将原来主要针对中高端市场的产品线大幅扩充，完成对高、中、低端产品的全覆盖。这样一种应对细分市场的方式，目的自然是为了获得更大的增长空间，同时降低边际成本。做透细分市场已经是美的实现增长的主要方式之一。 ????实际上，中国家电制造企业都深谙此道，而且看上去屡试不爽。一个有目共睹的例子是，合肥三洋在2008年之前并不怎么出众，总收入只有几亿元，但此后进行了产品线的扩充和渠道的下沉，总营收便得到了立竿见影的效果，在经济危机影响下的2008年仍获得了70.6%的同比增长;2009年前三季度依然维持了80.37%的同比增长。覆盖更多细分市场以扩大公司营收池塘，这是自然的结果。 ????中国家电制造企业获得增长的另一种方式，便是并购。2004年美的在并购华凌和荣事达之前，其电器制造业务中只有空调，现在冰箱和洗衣机已经可以为其贡献一大笔收入。以美的2008年年报为例，其总营收453.13亿元中有50.14亿元来自冰箱、42.17亿元来自洗衣机。 ????TCL集团2004年前后并购美国GOVIDIO、德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特等企业，使得2005年TCL集团的总销售收入达到516.8亿元。 2006年TCL便遭受了收购汤姆逊彩电业务之后的19亿元巨额亏损。 2005年底，海尔正式启动全球化品牌战略，先后收购了三洋泰国冰箱厂和新西兰斐雪派克公司。不过，海尔在海外市场所获得的收入并不突出，2007年海外收入占总收入20%;2008年海尔预计国外市场会增长30%，但仅增长了8%;2009年尚未有数据出来，但据海尔洗衣机相关人士透露，海外洗衣机收入仍然只占20%。 ????当然，不仅海尔，到目前为止，中国家电制造企业的主要增长还来自于中国本土市场，这在全球衰退背景下的2009年表现得更加明显。 ????覆盖更多的细分市场、更深入地挖掘渠道潜力、做相关多元化扩张、将视野放至全球，已经成为中国家电制造企业的惯性增长思路。这是一种自然的增长逻辑。但我们还需重温拉姆·查兰关于持续增长的观点：增长的出发点应当是寻找到新的需求，将自己放到一个更大的池塘里，而不是在原来的池塘内拼死抢夺竞争对手的市场份额。从行业竞争的现状来看，中国家电制造企业大多还在依赖所在行业市场(即原来池塘)的变化，企业规模越大依赖度越高，反周期成长者少之又少。 ????事实上，家电制造企业过去的高速增长，也并非无可挑剔，例如普遍出现的净利润逐年下降，从十几个百分点到几个百分点，有的企业只有零点几个百分点。中国家电制造企业似乎越来越难找到规模和利润的平衡点。 ????到目前为止，它们获得利润的方式主要有两种：第一，想尽一切办法，主要是通过规模扩张和管理手段