企业家谈管理企业管理中的务虚与务实.docVIP

〖企业家谈管理〗 企业管理中的务虚与务实 孙振耀 惠普全球副总裁兼中国区总裁 早在1993年，全面实行“惠普之道”的重要决定推动了中国惠普的高速发展，中方领导人的胸襟、气魄和远见，让我至今钦佩不已。无论企业领导人是否承认，是否重视，任何企业在任何时候，都有自己的企业文化。企业文化的起源是企业创始人的价值观，而企业的职业经理人（特别是一把手）担负着价值观和文化传承的重要使命，并需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。职业经理人大都有任职期限和发展轨迹，而企业文化建设则需要长期努力和持续发展。因此，企业对职业经理人的相关要求，以及职业经理人的意愿和能力，就成了卓越企业和普通企业之间的重要区别。 2006年11月25日晚，迎着入冬后的第一场霏霏细雪，一年一度的“惠普亚太区High Flyer（表彰大会）”在北京中国大饭店举行。这次活动的座上宾，是400多位惠普亚太区非销售岗位的优秀员工和他们的家属。为了感谢他们工作的辛劳和卓越的贡献，30多名惠普亚太区高级经理来到现场。这些大老板们脱下西装，系上围裙，戴上厨师帽，毕恭毕敬地站在佳肴美味之后，为优秀员工及他们的家属端茶倒水，斟酒布饭。这一刻，我们的亚太区总裁负责倒咖啡，我的工作是盛馄饨，每一位员工的惠顾和需要，都让我感到几分荣幸。 对优秀员工进行奖励，是大多数公司都要做的事情。但具体到奖励标准和表现形式，不同的企业大相径庭，从而也或多或少地反映了企业之间的文化差异。我知道，有些企业（特别是东方企业）喜欢举办隆重盛大的奖励仪式，在全体大会上由公司领导为优秀员工戴红花、颁奖状，甚至直接发红包，一排排的获奖者在掌声和音乐中走上主席台，领奖、握手、照相、向台下观众致意，然后再齐齐转身下台。与企业领导人对获奖员工这种传统风格的亲切致意相比，惠普的做法有所不同。相比之下，我们正以一种个性化接触来表达管理层对优秀员工的感激之情；希望员工在亲属面前以及公开场合，真切地感受到来自企业的重视和尊重；并利用这样一次难得的机会，让管理层近距离长时间倾听员工的心声。这是一次表彰会，也是管理层和员工之间的谈心会，同时还是优秀员工加深企业文化认同的体验会。通过这种形式，大家对惠普企业价值观中的“我们信任和尊重个人”，有了更鲜活和深刻的记忆。 任何企业任何时候都有企业文化 所谓企业价值观，就是企业对经营目标与经营手段，对衡量成功或失败，以及判断是与非的主观认定标准及排序。而企业文化是一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。企业价值观是企业文化的核心，它深深影响着企业文化。因此在很大程度上，这种主观标准和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。 因此，无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶段，都有自己的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在幕后扮演着重要角色。 惠普公司创始人之一Bill Hewlett曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。” 企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观和企业文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业而言，在本土总部之外的主要区域市场，其分支机构的主要管理者也肩负着播种和弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理好企业文化和地区差异的融合。 对于企业主要管理者来说，企业文化建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但势必在中长期发展中，能提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。 告别“云与剑的结合”，走上“惠普之道” 中国惠普是一家中美合资的高科技企业，成立于1985年。在1993年，我到中国惠普工作后不久，亲身经历了一次企业文化的重大调整。这次调整，是中国惠普从一家具有浓厚中国特色的合资企业成长为今天国际化企业的重要分水岭。 这个时候，我们逐渐意识到，虽然在重视员工及培训方面中外是一致的，但中国惠普原有类似国企的企业文化，与惠普全球统一的“惠普之道”存在着不小的隔阂。例如，忽略市场竞争力所制定的工资标准难以聘请或留住优秀员工，福利及奖励政策也难以激发员工追求卓越的精神，富有中国文化特色的沟通方式无法达到更开放的交流，某些相关的内部管理政策也束缚着员工的生产力等。 这年深秋的一天，在北京十三陵高尔夫球场第