建立现代企业工资收入分配制度的探索与实践.pdfVIP

·54· 煤炭经济管理新论(第6辑) 平的基础上，把生产要素引入分配领域，实现工资的长效激励机制。 首先，改革基本工资制度，引入双因素管理，对井区一线及辅助单位实行以计件工资为 主要模式的按劳分配体系。 双因素管理是长平公司安全文化的主要内容，是安全管理的创新和发展。双因素即安 全观念和安全行为规范，双因素管理法是通过班组讲评、走动管理、三结合座谈会、双向评 议、考核公开、三态转换的实施，促进安全理念渗透和安全行为养成，确保职业安全健康管理 体系有效运行。在井区生产队组推行双因素管理，对员工的安全生产绩效考核通过考核公 开栏每日与广大员工见面，接受员工监督。公开的内容包括员工每日岗位安全生产作业绩 效工分和班组安全生产任务考核分，月底分别汇总。班组安全生产任务考核分的50％计人 班组员工当月绩效考核工分。当月26日再对各班班组长和员工进行双向评议，双向评议分 值在95分以上的，当月绩效工分值上浮5％；85～95分的不奖不罚；85分以下的当月绩效 工分值下浮5％。通过引入双因素管理，增强了绩效考核的透明度，防止暗箱操作，做到了 计件超额工资分配的公平、公正，缩小了同岗位新老员工之间的收入差距。’ 其次，对重点业务部室、井区、中心的中层管理人员和主要技术岗位的技术人员、骨干实 行年薪制。 。 年薪收入由基本收入和效益收入两部分组成。年薪收入的多少分别根据两井区、分选 加工中心、公司本年度员工平均工资水平和个人系数确定。两井区、分选加工中心实行年薪 制的人员，在本井区、中心完成各项指标的前提下，以本井区、中心员工平均收入为基数，正 职年薪系数为3．0，副职为正职的75％。公司所属重点业务部室年薪人员在全公司圆满完 成各项指标的前提下，以全公司员工平均收入为基数，正职年薪系数为3．0，副职为75％，主 要技术岗位人员为70％，专业技术骨干为65％。 r 、确定和兑现年薪，必须经过严格的考核、审查、审批程序后，才能确定和兑现。考核分为 安全、任务和成本三项。如果哪一项没有完成或没有达到相应的评比级别，分别核减其相应 的年薪系数。，到本年度结束，根据每个年薪者的考核结构，经公司领导研究决定确定年薪 (年薪收入=年薪系数×经确定的本年职工平均收入)，决定1月份按考核结果兑现。通过 对中层管理人员和专业技术骨干实施年薪制，使管理者和技术人员意识到个人的职业生涯 与企业的长期发展相联系、个人利益同企业经济效益相联系，避免了短期行为，防止了人才 的流失。‘。 ‘’ ， 第三，根据公司对安全、采煤掘进竞赛、质量标准化、成本、煤质、综合管理、科技环保、企 业文化建设、纪审和矿井建设目标考核的需要，设立相应的单项奖。 ’． 安全基金、采掘竞赛、质量标准化奖在单项奖中所占比例最大，分配面也最广。这三种 奖项严格按照国家标准由集团公司检查考核，达到哪个级别按哪个级别标准发放。煤质奖 的考核是当出现严重煤质问题引起商务纠纷导致集团公司没收销售款时，每出现_次，核减 总额的10％，全年超过5次时，全额核减，其余各种单项奖的发放也必须执行相关的考核规 定。公司所设的上述单项奖，由主办单位制定考核和分配办法，经公司经理办公会通过后执 行。为使同类人员奖励合理、公平．，人力资源部根据各单位测算系数统一做表，限制最高标 准。经审计监察部审核盖章后予以发放。通过加大和完善单项奖的发放力度，弱化了岗位 技能工资制的刚性，强化了“活工资”随效益分配的柔性，提高了职工的风险意识和效益观 念，增强了企业的凝聚力。 ‘ 煤炭经济管理新论(第6辑) ·55· 三、长平公司收入分配制度改革的目标——建立与现代企业制度相适应的收入分配制 度+ 1．逐步建立岗位工资制 实行以岗位工资制为主、多种工资分配模式有效补充的工资分配体系和适应现代企业 制度要求、反应灵敏的运行机制，进一步理顺企业内部分配关系，形成激励作用明显的工资 分配制度。