管理的历史.pptVIP

管理只有恒久的问题，没有终结的答案 管 理 百 年 20世纪管理思想与实践的批判性回顾 1979,NBC:如果日本能，为什么我们不能？ 检查不能提高质量，质量在你检查之前已经产生了。一开始就把事情做好，这才是更好的办法。 统计方法可以帮你在一开始就做对事情，这样，你就不必测试它。你不必先制造产品，再从劣质品中挑出优质品，这是浪费，不仅浪费拿工资的员工的时间，还浪费机器的生产时间，更浪费原材料。 汤姆·彼得斯＆罗伯特·沃特曼Tom Peters Robert Waterman《追求卓越　In search of Excellence 》 1982.10出版，全球销量600万册。 充满了乐观主义。让美国人又充满了自信。 告诉美国人，他们的病怎样才能好一些以及什么时候才能好一些。 充满回归基本规律的热情。 重新发现了与公司主宰相反的人本主义。 优秀企业的共同品质:八大属性 崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行 精兵简政 宽严并济 20世纪90年代的管理理论 ——企业流程再造： Cames Champy Micheal Hammer 明确自己的关键生产过程，扬弃枝节，使之简洁有效。 从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著改善。 与科学管理思想的相似性。 由“企业流程再造”到“企业再造”再到“管理再造” “企业流程再造”论先在全球流行，后因含义有限而概念扩充为“企业再造”。 企业再造鼓励管理人员再次考虑如何最佳地组织企业，提倡企业按流程而不是职能组织。 钱匹的《再造管理》（1994）认为应解决管理者的作用、管理风格和管理系统等三个问题。这是企业再造的前提。 企业再造理论 企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。 它在强调流程和效率方面表现出与泰罗的科学管理很强的相似性。 事实证明，把再造变成现实远比倡导者所想像的要难。 企业再造中忽略了成型的企业文化、人成为最大障碍、并非自然而然地进行变革。 新的组织模式 领风气之先的是汤姆·彼得斯的《管理的解放》 彼得斯从传统的公司结构按职能划分的概念中解放出来。他倡导的新组织结构的范式以没有明显的结构而著名。 在彼得斯提出组织需要变革的观点之后，各种各样的新组织模式蜂拥而来——虚拟组织、网络组织等等。 英国的思想家查尔斯·汉迪预言三种组织将占优势地位－－“三叶草组织”、联邦式结构、“3I”组织（信息、情报、思想） 矩阵模式－－ABB公司 ABB是世界领先的能源动力工程公司，总部设在瑞士苏黎士、在50个国家拥有21万3干多名员工。公司总资产310亿美元，涉足35个商业领域，共有5000个利润中心。 ABB是出瑞典Asea公司（管理）和瑞士Brow Boveri公司（国际化）合并而成的，最初由珀西·巴纳维克(Percy Barnevik)领导。 ABB合并中最惹人注意的是信任的程度。 公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。 GE ，韦尔奇和六西格玛 John Francis Welch Jr.1980年12月任GE的 CEO。 上任后， GE的业务得到了彻底革新 1989年提出“群策群力”（work-out）的概念 1995年推行“六西格玛”运动，传播了对质量负责的观点，重塑了GE 韦尔奇的业绩 1981年 200亿 272.4亿 16.5亿 44万 120亿 精益模式－－丰田公司 1936年，丰田喜一郎将公司改为丰田（Toyota）并转向汽车制造。 最初的车型为AA型，20世纪50年代，丰田在台湾和沙特阿拉伯设立办事处。 公司生产的叉车进入美国（1958年）、英国（1965年）市场 皇冠（Crown）不适应美国高速公路，68年推出花冠（Corolla） 1990年，“凌志”（Lexus）的推出，丰田的生产哲学和精心发展的品牌实力达到了极致。 1997年，丰田佳美（Camery）成为美国最畅销的汽车，丰田成为继通用、福特后世界第三大汽车生产商。 丰田成功的背后隐藏着戴明的灵魂和他的思想的实际运用。 精益生产建立在三个简单原则的基础之上： 第一，及时生产(just-in-time) 第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正 　 第三，“价值流”(value stream) 戴尔公司的直销模式 迈克尔·戴尔(Michael Dell)成为最年轻的管理《财富》500强企业的CEO，他成了美国最受尊敬的企业家之一。他成功源于采取直接销售的模式。 直销的两个明显好处：挤掉了中间商，降低了销售成本；公司不需要大量