管理沟通与商务谈判技巧讲义.pptVIP

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* * * * * * * * * * * * * * * *  牛建波      谈判技巧 世界只有两种人 会谈判的人 不会谈判的人 世界上也只有两种人 说服别人的人 被别人说服的人 * * 引题 1912年,竞选人罗斯福计划进行最后一次竞选旅行 约300万份小册子 封面上的照片(芝加哥莫菲特摄影室) 潜在版权纠纷,时间紧迫 莫菲特摄影室正面临着财务困境 保证宣传效果 怎么办? * 本章基本要点 了解谈判的基本含义、步骤与注意要点 理解分配性谈判与整合性谈判的差异 具备处理分配性谈判与整合性谈判的沟通技能 * 1 认识谈判 谈判:每天都在进行着,不一定惊心动魄 谈判:一种通过与他人讨论和讨价还价实现自己目标的艺术 谈判是指参与各方为了改变和建立新的社会关系,并使各方达到某种利益目标所采取的某种协调行为过程,其本质是沟通 商务谈判是指企业为了实现自己的经营目标和满足对方的需要,运用书面或口头的方式说服、劝导对方接受某种方案或所推销的产品与服务的协调过程 商务谈判的本质特性 它是谈判双方“给予”与“接受”兼而有之的一种互助过程 谈判双方同时具有“冲突”与“合作”的成分 它是互惠的,是不均等的公平 商务谈判的过程,也是双方用适用的法律、政策及道德规范形成统一意见的过程 * * 2 谈判者的最佳替代方案(BATNA) BATNA 最佳可替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement ); 谈判者对什么时候可以放弃谈判,选择其他备选方案的一种估计; 谈判者需要比较谈判方案和其他可选择方案之间的价值,通过BATNA决定什么样的谈判结果是可以接受的; 最佳的谈判准备方式是不断改进你的BATNA 使用技巧: 谈判前把你的BATNA写在纸条上并放在口袋里。如果你觉得自己受到对方的诱惑,想一想口袋里的纸条,或者 干脆在谈判中叫暂停,然后清醒头脑,对目标重新进行一次客观的估价。 * 3 保留点(RP) 保留点(Reservation Point): 指的是谈判者所形成的BATNA代表的价值; 不是由谈判者决定,而是由他的BATNA所代表的利益决定; 举例   员工有关劳动合同条款的谈判: 假定公司A给某位员工10万元的年薪,还有股票期权、安家费, 但这个人对公司B提出的待遇很感兴趣。这样,公司A就是他的BATNA了,也就是在他与B公司进行谈判时的一个最佳备选方案。 而A公司给出的这个价格则成了这个人的保留点RP,包括所有A公司可能给他的待遇,不仅是工资、股权、交通费,还包括生活质量以及他对将迁入的城市的感觉等。 保留点是一个谈判者BATNA的量化 * 4 BATNA和RP的确定过程 步骤1 用头脑风暴法确定备选方案 步骤2 估价每个备选方案 步骤3 试着改进你的BATNA 步骤4 决定你的保留价格 * 在谈判中获得优势的策略 多给自己一些选择 不断考虑各种可行性,尽可能创造可能的选择 让对方知道你还有其他选择 隐藏你的BATNA,但要让对方知道你还有其他选择 估计对方的BATNA 尽可能掌握相关信息,估计对手偏好和效用特点等 * 5 谈判中的效应决策陷阱 非理性的坚持与升级(Commitment Escalation) 虚构的固定份额(Fixed Pie Assumption) 锚定效应(Anchoring) 谈判的框架效应(Framing Effect) 信息的易利用性(Availability) 赢者的诅咒(Winner’s Curse) 过于自信(Overconfidence) 游戏时间 * * 6 分配性谈判 分配性谈判 :在零和条件下进行,即双方的即 得利益总和是固定的 谈判区域(bargaining zone):又称解决区域, 代表双方的保留点之间的区域 谈判者盈余(Negotiator’s Surplus ):谈判结果和谈判者的保留点之间的顺差 * 分配性谈判的策略 策略1:了解自己的BATNA 策略2:研究对方的BATNA 策略3:制定更高的期望 策略4:最先给出提议 策略5:马上提出反提议 策略6:避免说出范围 策略7:做出双边让步,而不是单边让步 策略8:使用客观性标准支持自己的提议 策略9:用公平标准来解决问题 策略10:不要钟情于折衷策略 * 7 整合性谈判 【案例】 假设某家女士运行服装厂的销售代表刚刚与一个小零售商签订了合同。这个销售代表给公司的业务部打电话,却被告知不能给这个客户发货,因为他有拖欠货款的记录。 第二天,销售代表与业务部经理商谈这个问题。双方都不愿放弃这笔生意,但业务部经理也不想冒险发出不易回款的货。 * 7 整合性谈判 整合性谈判: 双方能够找到一个达到双赢的解决办法 能建立起长期的关系,并促

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