大型国有企业集团公司治理失效探析.pdfVIP

大型国有企业集团公司治理研究 四、大型国有企业集团公司治理失效探析 大型国有企业主要是指由国资委掌管的中央企业及由各省国资委掌管的大型企业。 一般地，这些企业主要集中在涉及国家安全及国民经济命脉的关键领域和关键行业。故 这些企业的改革，事关全局，动一发而牵全身。我国的国有企业集团的发展从20世纪 80年代开始，企业根据生产发展的需要，并在政府的干预和引导下，进行横向经济联 合，形成企业集团的雏形。我国国有大型企业集团相当数量的已经实行了授权经营，从 而形成“政府—母公司一子公司”的委托代理关系。其中，母公司作为子公司与政府 之间的一个“界面公司”，对子公司行使出资人的职责。所以，对于母公司与政府而 言，其间存在的所有者缺位、行政干预过多较之母子公司之间更为严重。 (一)我国大型国有企业集团公司治理中存在的问题 由近几年我国大型国有企业集团出现的公司治理失效事件可以总结出现存的公司治 理问题主要有： 1．国有资产管理体制尚未完善和政府机构改革的相对滞后，造成政企不分的问题 依然存在。国家通过政府机构来实现所有权职能，政府是国有企业集团的所有者，实际 支配者，而企业集团仅仅是国有资产的使用者、经营者，没有独立支配国有资产的权 利，在这种情况下，政府实际上在履行着双重职能：所有者职能和社会经济管理职能， 这使得政府的角色具有很大的不确定性，作为国有企业的委托人也存在委托多元化问 题。由于目前国有企业在完成公司制改造后仍以国家为投资主体，国有资产代理人虚拟 的状况并未做根本改变，在产权上仍处于“超弱控制”状态。同时，政府作为国有资 产产权代理人的特殊身份使其仍保留干涉企业运营的权利，以使各企业的运作服从政府 的行政目标而不完全是资产所有者的目标，这也是通常所说的企业政策性负担还没有减 轻，政企分开仍然不彻底，在行政上存在着对企业的“超强控制”。中国社会科学院李 富强等(2006)在研究中指出，企业经营效率取决于代理人行为和委托人委托效率。 我国国有企业委托人主要是政府，政府存在多元委托目标且委托目标集具有非一致性特 征，国有企业经理往往选择“晋升”、“退出”等非市场化行为即行政激励目标，而弱 化其他目标，从而易引发国有企业经营的低效率，导致了我国国企经济运行的无效均 ·18· 第一篇 大型国有企业集团公司治理的现实问题 衡。 2．国有集团公司的庞大组织体系和多元化的经营范围削弱了公司治理的效率。在 我国目前信息封闭的条件下，关联关系复杂的子公司之间的交易很容易产生公司治理方 面的问题。平新乔，范瑛，郝朝艳(2003)也提出现存的国有企业体制下，代理成本 使企业效率只达到了30％一40％。西方学术界一般认为多元化是削减企业价值的行为。 Jensen(1986)指出多元化可以使经理人获得更多的资本控制权，从而导致过度投资； 于我国开革开放前沿的全国第二大信托投资公司广东国际信托投资公司宣告破产，震惊 了中国金融界，同时也倍受国外媒体高度关注，这一家曾经象征财富的国有金融集团最 后留给国家的是高达361．65亿元的债务和超过240家错综复杂的子孙公司。广东国际 信托投资公司作为一家国有金融企业集团，盲目投资项目，扩大企业规模，曾参与投资 了3000多个项目，涉足几十个领域，致使公司经营混乱，资产庞杂，其管理层也搞不 清楚集团辖有多少子孙公司，集团以往向外披露有案可查的是36家，但经过3个月的 调查，发现广信在海内外枝枝桠桠的子孙公司超过240家。三九集团领路人赵新先同样 是走上了“搞兼并，抢资源”的老路，截至到2004年底，三九集团下属企业已有443 家，如今的三九已经百病缠身，步履维艰。 3．内部机构建设不合理，缺乏严密的内部控制和监督激励机制。我国以“放权让 利”为核心的国有企业改革形成了行政干预下的内部人控制格局，大型国有企业尤其 是央企的董事会成员、总经理都是由国资委任命，本着谁任命对谁负责的原则，结果 是，总经理和董事会成员都要直接对国资委负责，这就与公司治理中总经理在董事会授 权下经营管理公司日常事务、对董事会负责的原则发生了根本性的冲突。同时，由于国 务院国资委不能下放给董事会对总经理和副总经理等的任免权力，从而造成了董事会提 名委员会和薪酬委员会没有实际运作的条件，从而造成了两个专门委员会流于形式，以 至于出现经理(层)藐视董事会决议、不执行董事会决议，甚至自行其是的情形，其 结果“制”大于“衡”，董事会机制失效。 经营者选聘制度的滞后使得收入制度在激励、