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软件产品实施项目管理 实施实践的沟通与交流 软件产品实施项目的生命周期 一般的项目生命周期 起始阶段：技术协议、实施调研、实施方案 中间阶段：安装、培训、数据准备、试运行、二次开发 结束阶段：正式运行、验收交付 讨论项目生命周期的意义 树立实施项目总体和全局观念，避免陷入技术细节 提供了一种实施项目管理的思路和方法，发现真正适合当前环境下软件产品实施项目的生命周期特点，为项目的成功实施和降低项目实施风险的找到一套切实可行的管理办法 实施准备阶段 技术协议 实施调研 实施策略 详细实施方案 …… 技术协议 存在的主要问题 范围界定不明确，不细致，缺乏可参照性 对使用方缺乏约束 问题形成的原因 根据售前方案制定技术协议，缺乏和产品系统本身的关联 解决问题的思路 建立技术协议的标准文本，保证严密性，实现对实施双方的规范：明确什么可以实现、在什么条件下实现、什么不能实现等等 标准产品的技术协议和二次开发的技术协议分开签订 实施调研 实施调研的目的 了解客户的需求 引导客户的需求 如何开展实施调研 充分发挥调研提纲（问卷）的作用：给客户梳理自己业务的时间和思路；预设需求的范围 确定合适的调研对象：高层领导、中层领导及业务骨干 根据客户特点把握调研过程的节奏和范围 实施策略 通过对客户的评估制定实施总体策略 客户评估 实施总体策略 针对可能的风险制定风险应对策略 详细实施方案 理想的详细实施方案 技术面 用户易于理解：展现用户实际业务的应用场景图； 实施人员可操作：指导产品实施的施工图 主要内容：流程及流程所涉及的岗位说明、模块清单、模块的输入输出、主要功能的界面及功能说明等 管理面 明确双方具体的工作任务和目标：主要节点、责任人员，项目管理制度（例会制度、范围变更管理制度） 实施方案的确认：各方的评审、各级的宣贯 实施过程阶段 需求及范围管理 进度控制 成本控制 实施人员管理 文档管理 产品管理 客户管理 需求及范围管理 需求膨胀和范围变更的必然性 需求膨胀的处理 说服：不合理的需求 接受：明确工作量、严格范围变更流程 拖延：摆明困难，建议项目后期或二期逐步实现 保持范围变更的严肃性 避免在客户面前随意修改程序 严格执行变革的批准流程 重大的流程或范围的变更补签技术协议 进度控制 实施计划的制定和跟踪 滚动编制，保证计划的可执行性 分级编制，点线面结合 计划的传达和贯彻 计划执行责任的明确 计划拖期原因分析 实施计划控制的主要手段 设置计划控制点，建立计划执行检查考核制度 勤编计划、勤沟通 成本控制 完善项目预算制度，逐步建立实施项目费用支出计划管理 进一步明确实施成本项目和成本核算方法，使每个项目实施人员心中有数 探索新的管理方法 建立实施项目管理信息系统 在量化管理基础上探索实施项目的挣值评价方法，综合评价项目进度和成本 树立成本意识，将实施成本和个人利益以合理的方式关联 实施人员管理 实施人员的培养 标准化培训和考核体系 坚持以老带新的人员配置原则，给新人实践的机会 形成实施人员的梯级体系 实施人员的管理 加强实施的计划性，避免现场工作的低效率 调动实施人员积极性参与产品的升级完善工作 实施文档管理 建立一套标准的文档模板 建立实施各阶段提交文档的清单和质量标准 相互定期检查提交文档的质量 建立项目文档抽查制度 实施产品管理 在明确产品开发和实施的工作界面和各自的工作目的基础上，实现开发和实施的互动 建立标准产品和项目二次开发，以及各项目二次开发之间快速集成和兼容的产品架构 规范实施的二次开发工作，解决好产品继承和创新的矛盾 客户管理 关于客户满意两个原则： 尽可能的让客户应用并满意我们的产品和服务； 如果客户确实不能实现系统应用，也应该让客户认识到不能应用的原因主要是在于自身的管理而不是将问题归咎于我们的产品和服务。 客户管理 如何避免客户对产品和服务不满或抱怨 避免在条件还不成熟情况下的仓促开工 经常主动和客户高层就实施计划和进度展开沟通，把实施过程中客户方存在的问题尽可能的反映出来，并形成解决问题的共识 在系统出现问题时及时主动提出解决问题的方案并采取措施避免类似问题出现 实施交付阶段 项目验收 售后服务 项目验收 明确当前状态下项目验收的标准 明确当前状态下项目验收的交付内容 明确项目验收后的现场服务 项目验收 如何推动项目的验收 对系统应用状态做初步评估，基本具备验收条件了再和客户讨论项目验收 配合客户完成项目成果的宣传 提前和客户沟通项目验收的流程、方式和验收标准 逐个部门了解系统的应用情况和存在的问题。针对存在的问题，对照实施方案或技术协议，提出解决办法，和最后的解决时间 将问题的解决情况反馈到客户各级人员，明确在哪些方面取得了哪些成果，在哪些方面没有达到预期目的，原因在什么地方以及后续的