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实行“三个分离”，努力提高“两效” 孙一峰 (江苏省电力建设三公司) 摘要本文是作者近几年探索火电施工企业围绕两个根本性转变，内部深化改革，加强 管理并取得显著成效，在实践基础上的总结，对于火电施工企业在社会主义市场经济条件 下，提高市场竞争力和主体战斗力有一定的指导和借鉴意义。 关键词“三个分离”实施动因内涵过程难点效应 1．前言 近几年来，随着电力基建体制改革的不断深化，围绕火电麓工企业如何渡过难关，摆脱 困境的问题，不少技经专家和企业领导通过讨论和探索，提出了许多可行的思路和意见。笔 者认为，火电施工企业在项目法管理的基础上，实施“三个分离”，即决策层、管理层、作业层 分离，主体单位与配合、辅助及后勤部门分离，主业与多经分离．有助于建立适应电力基建改 革新形势并能适应市场竞争的新机制。 2．“三个分离”的主要动因和内涵 近年来，为实现“控制工程造价，实现合理工期，保证达标投产”三大改革目标，电力部采 敢了一系列措施，如推行限额设计和分岛分机组招标等，对本来就面临“任务不足、负担较 重、效益不好”三太难题的施工企业带来了新的考验。外部环境我们无力改善，只能从内部 挖潜，实行“三改一加强”，努力减人增效，才能适应形势的变化。但减人光靠辞退到期合同 工、分流富余人员毕竟是有限的，只有实行体制性分离减人，才能扶根本上解决问题；而增加 企业效益就必须打破传统计划经济体制下的经营机制和管理模式，努力从企业内部挖潜增 效．结合学习党的十四届三中、五中全会精神和电力部关于电力建设改革的基本思路和方针 政策，探索施工企业走出效益低各，参与市场竞争的路子，逐步形成适应自身特点的经营机 制和管理体制，并在体制上生成竞争环境，分配形成制度化体系，以适应两个根本性转变要 求，提高企业“四自两体”的能力。这就是实行“三个分离”的主要动因。 2．1决镱屡、管理层、作业层分离。项目法管理是建筑企业的成功管理经验，但火电施 工企业借鉴过来却不尽然，究其原因，主要是电力建设项目不同于其他建筑施工，具有工期 长、专业复杂、涉及面广等特点，容易产生项目利益第一的倾向，但火电施工企业如果承建两 个及以上的工程，不搞项目法施工，领导力量不够，项目管理责任制难落实，变通的办法就是 把项目法与专业承包相结合，形成“三层的新格局。决策层指工程总公司，是自主经营、自负 一55— 盈亏、自我约束、自我发展的独立法人实体和市场竞争主体，统一掌握并调度公司的资金、人 员、装各，负责对外承接工程，组织参加招投标，并审定施工图预算。管理层指各项目5}公 司，是工程公司的项目责任单位，代表工程公司与业主、设计、制造、调试等单位发生关系．对 工程质量、安全、工期等各项考核指标负责．有权对现场的生产要素进行合理配置，并对专业 工程处进行协调和考核，另外负责编制施工图预算。作业层指各专业工程处．是内部独立核 算的专业性施工队伍。负责本专业各个项目上的安全、质量和进度i有权平衡和调度本专业 在各项目上人员、装备、]，：器具等资源。在任务不足的情况下，可以通过工程公司的有关部 门对外承接任务。工程幺司接审定的施工图预算，以经济合同的形式．对项目分公司进行利 润承包，子项目分公司按施工图预算中的基本直接费，分别与各专业工程处签订承包合同， 从而调整了几十年一贯制的内部组织结构，形成了源于项目法，但有所改进，有所创新的新 体制。 2．2主体单位与配合、辅助及后勤部门分离。主体单位指建筑、锅炉、汽机、电气、热工 五大专业，配合、辅助及后勤部门指焊铆、机械化、物资供应、检测试验、后勤服务等方面，各 施工企业不尽相同，但总体上应以“产业化、市场化、社会化”为目标，按照“小管理、大服务、 多实体”自7思路，创造条件将后者从前者分离出来，逐步推向市场，建立自主经营、自负盈亏、 自我约束、自我发展的内部核算单位。为此，可成立焊铆、机械化、后勤、器材、无损探伤检 测、周转性材料租赁等二级公司，内部独立核算，单列帐户。主体单位机、电、妒、±、热等所 需要的焊：亡、机具、材料设备、检测试验、周转性材料、后勤服务等均为有偿提供。按质按量计 价。这一分离旨在建立垒方位的内部模拟市场，实现精干主体、剥离辅助的目的。 2．3主业与多经分离。主业指直接从事火电施工的部