奔跑蜈蚣--如何进行绩效评估.docVIP

奔跑/B的蜈蚣 ----如何进行绩效评估 管理能力培训讲座 管理能力培训讲座 高绩效的中层管理 角色认知 角色认知 “上有老，下有小，中间又有兄妹找” “中层中层，一事无成” 单元目标 了解巨变时代中层经理面临的挑战 理解自己的职责和部门管理的基本原则 把握中层经理在组织中所扮演的角色 探寻中层经理走向成功的准则 你面临的八项挑战 变革 角色 心态 工作压力 不理解 职业发展 管理 职业道德 奔跑/B的蜈蚣 绩效评估的难点 建立绩效标准 绩效观察 如何进行等级评定 绩效面谈 传统考核与绩效评估的区别 传统考核与绩效评估的区别 传统考核与绩效评估的区别 传统考核与绩效评估的区别 绩效评估，难在哪里？ 企业方面的难点： 绩效评估制度不健全或执行不力 绩效评估与奖惩没有严格挂钩 绩效评估方法和程序不合理 不关心考核者训练 绩效评估，难在哪里？ 中层干部的难点： 逃避心态 老好人 关注对下属“控制”，不关注“改进”“辅导” 对考核制度和程序不太了解 方法和技术缺乏 员工希望通过考核得到 希望了解上级对自己的看法和对工作的评价 希望获得说明困难或解释误会的机会 了解自己在公司的发展前景 获得上级的帮助 加深了解自己的职责和工作目标 了解对自己评估的实施和依据 公司绩效评估的目的 绩效反馈 薪酬管理 员工优点和缺点的确定 人力资源政策评估 绩效的识别和确定 晋升、任用决策 职位分析和工作目标决策 培训需求分析 建立绩效标准 绩效循环图 观察行为 等级评定 绩效面谈 绩效辅导 中层干部的作用和职责 裁判和法官--------------》教练和顾问 与下属共同讨论和设定绩效标准 平时及时记录和观察下属工作行为 一年中多次评估下属工作绩效 正式绩效面谈，了解差异原因 共同制定绩效改进计划 帮助下属改进绩效 如何确定绩效标准 需求分析 分析影响下属绩效的最重要、最关键的因素，制定相应的标准，用于规范下属的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。 事先沟通 一定在事先；确认理解；作出具体描述 如何确定绩效标准 共同商定 注意两类绩效标准区别 一类是工作目标 非重复 非标准化 一类是规范性标准 绩效观察 目的 ◆提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完整记录 ◆尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效 ◆收集解决问题所需的充足的准确的信息 ◆记载绩效改进的措施和效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估 绩效观察 缺乏绩效观察容易导致 后果一：绩效评估时靠感觉 ◆ 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事 ◆只记住了最近发生的事 ◆只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的 ◆只记住了与自己来往密切的下属 绩效观察 后果二：没有说服力的评估 ◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩 ◆上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差 绩效观察 后果三：绩效改进无法进行 ◆ 仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程 绩效观察的障碍 ◆ 没时间 ◆方法不当 ◆没有抓住关键事件 ◆没有将工作排序 ◆没有及时记录 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息 ◆事实（工作结果） ◆绩效不彰的原因 ◆绩效突出的原因 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息 ◆外部客户 ◆内部客户 ◆下属自己 ◆你自己 ◆其他员工 如何进行绩效观察 第三步：记录什么？ ◆工作目标或工作标准达成情况 ◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬 ◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据 ◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录 ◆关键的事件和数据 绩效观察的方法 关键事件法 工作日志（工作单、周报或月报） 排序法(权重) 等级评定 评估更重要的目的在于诊断 绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程 等级评定 等级评定中常见的误区 误区一：仁慈或严厉 误区二：集中趋势 误区三：光环效应 误区四：近期效应 误区五：自以为很公正 误区六：盲目的性格理论 误区三：光环效应 如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分 误区四：近期效应 虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现 误区五：自以为很公正 客观的不公正 同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意 有意的、人为的不公正 你能够做到给一位和你有个人恩怨的下属公正的评估吗？ 误区六：盲目的性格理论 在评估时会根据自己认为的性格类型（一个认真的人、一个有闯劲的人、一个不可救药的人、一个懒