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劳务分包队伍使用和管理的思考 近年来，作为我国水运工程和公路桥梁重点工程建设的“ 国家队” ，中交集团在牢固占领传统主业市场的同 时，积极实施“走出去”战略，大举进军铁路市场，探索实施多种经营模式，不断拓宽建设领域，企业生产 规模日渐扩大，营业额连攀新高，在我国交通建设领域的领先地位进一步巩固，今年更是实现了跻身世界 500 强，荣登美国《财富》杂志中国上市公司百强榜前10 名和美国ENR 全球最大国际承包商中国企业第1 名等骄好业绩。集团要实现规模经营，像过去那样仅靠自身的劳动力资源远远不够，必须广泛吸纳和利用 社会力量。从我们在建的近2000 个项目来看，劳务分包队伍已成为集团工程项目建设中的一支重要力量。 劳务分包队伍身处生产经营第一线，其素质和管理水平直接影响到施工安全、工程质量、成本、进度 控制和企业的品牌信誉。众所周知，现在相当数量的劳务分包队伍是在建筑市场圈内“ 闪转腾挪、打一枪换 一个地方” 的包工队，在使用和管理上显现出高风险和高难度。我们要实现做强做大，就必须从企业生存、 稳定和发展的战略高度，高度重视和努力解决劳务队伍建设问题，全面提高劳务队伍的素质和管理水平。 结合集团劳务分包管理现状，本人谈几点浅见。 一、严格筛选，主动引导，把好劳务队伍选用关 当前的劳务市场，一些劳务队伍特别是包工队和成建制的农村劳务队随意用工，管理混乱，不担经营风 险，甚至于以包代管，不管不问，造成现场失控，给工程施工的安全、质量、进度等带来较大隐患，导致 项目施工如履薄冰，稍有不慎就可能给企业带来严重影响和声誉损害。一支没有装备、没有资金且素质不 高的劳务队伍，其自身的技术能力、赔偿能力、自我完善提高能力和社会劳动保障能力是无法适应规范化 市场运作的，因此，必须严把劳务队伍选用关，在项目建立初期将经营风险降到最低。 一要不断完善劳务队伍招标选用制度和工作流程。在调查研究的基础上，制定劳务分包管理招投标和 履约保证金制度，最终达到凡是符合预审条件的劳务队伍必须通过招投标程序进入项目施工。 二要建立劳务队伍“红黑名单”制度。定期组织合格劳务分包商资格评审，公布“红黑名单” 。凡被列入“黑 名单” 的不良劳务队伍，绝不允许再参加集团所属任何项目的竞标。在集团全面实施劳务分包商资格准入之 前，现阶段对于那些背景复杂的队伍，应尽量避免使其“一家独大” ，可适当将工程分解，引入其他队伍参 与竞争，以避免受制于人而束手无策。 三要培育可与企业长期合作的下游市场链。对在建项目正在使用的、实力强、守信誉的优秀民工队， 要主动引导，积极敦促其办资质、拿证照、获准入，使其成为既保持“ 自转”机制又紧密依靠企业、既受市 场调剂支配又自觉接受企业游戏规则、有较高技术与管理素质的作业公司，以分散企业的风险。 四要将引入劳务队伍作为开拓新的施工地域、领域的重要途径，有针对性地发展具有较高技术含量、 资金积累和施工经验的队伍，实现向高附加值施工领域的挺进。 五要注重培养企业自有、具核心竞争力的“架子队” 。不久前，铁道部发出通知，大力倡导充分利用社会劳 动力资源，以“架子队” 的施工生产组织方式管理劳务队伍，实现施工企业现场管理层与劳务队伍的有机衔 接和有效运作。我们要在深刻领会这一要求的现实紧迫性的基础上，在推进劳务队伍专业化、劳务化的同 时，在优势项目上培育企业的自有施工队伍。 二、完善制度，灵活手段，强化劳务队伍现场管理 项目管理直接关系企业的发展和经济效益，是我们企业发展最重要的基础。管理层与劳务层如果“油水 分离”，必然导致管理层对操作层的失控。因此，要加强对劳务队伍现场管理的过程控制，组织引导劳务队 伍按照企业规章制度运行，落实责任。 一要及时与劳务队伍依法签订合同。要谨慎选择分包方式，强化合同条款的审查，合理确定分包单价， 明确各方责权利，明确规定工期、质量、安全要求和结算时间，对管理中可能出现的问题、可能产生纠纷 等做出相应约定，以减少与劳务队伍之间的扯皮。 二要全面掌握劳务队伍的经营运作情况，注重挖掘劳务队伍的管理潜力，切实加强作业指导、过程控 制和监督检查，确保劳务队伍的各项工作处于受控状态、处在视线之内。要坚决杜绝包而不管、以包代管、 管而不严的情况，特别是在技术管理、重要物资供应、施工生产管理（下达生产计划、督促落实、综合协 调）等方面，我方应切实肩负起协调指挥劳务队伍施工生产的责任。 三要在劳务队伍管理中引入激励和监察机制。要积极组织劳务队伍开展劳动竞赛，对取得好成绩的要 进行表彰奖励，对未达标的要予以处罚并帮助整改。要通过开展