某房地产项目运营管系专题研究.pptVIP

龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * 针对上面的专项计划管理现状分析，明源建议的方案如下： 集团层面统一项目专项计划模板，供各项目部职能经理参考。 建立项目部的专项计划管理体系：编制、汇报、调整。 由项目部各职能部门经理负责专项计划的编制、执行汇报等工作。 将《工程任务表》作为阶段性成果在系统中走流程审批，一旦形成后由项目总经理签字，作为监控项目专项计划的依据。 集团项目总办通过ERP系统平台的监控项目部的“专项计划”执行情况，同时由项目总经理定期按《工程任务表》的维度汇报项目的执行情况。 * 要点：授权、抓大放小 * 针对以上的业务现状，明源的建议方案如下： 建立集团统一的楼栋施工计划模板，满足项目总办和一线工程部的管理需求。目前已经分“框架结构”和“砖混结构”建立了两套模板。 简化每个楼栋施工计划的工作项条目，编制较为粗略的楼栋施工计划。 设定合理的填报周期，如一周或半月，填报一次楼栋施工计划的形象进度。 对于人力资源配备不足的项目部，项目总经理可以根据分区计划执行情况，要求工程部经理只对出现进度问题的工作区进行详细的楼栋情况汇报。但这种送约束的管理模式，项目部需要提前征求项目总办的意见，双方发达成共识。 集团项目总办要清晰定义需要项目部提交的楼栋施工形象进度的维度，争取与董事办达成一致，以避免项目上重复汇报，口径不同的情况。 * 0）解释纵向、横向。 1）项目职能负责人：实时提醒，实时填报（集中、分岗位） 2）如果做不到实时：开会前刷新进度，专员负责。 3）项目负责人：项目周会，检查项目情况。 4）区域计划专员：召集项目月度运营会，部门职能负责人、项目负责人参加，汇报各项目进度情况。 5）打印周报、月报：要客户离不开系统的模式！ * 重点阐述：目的 35项 日常的报告与阶段性成果 * 重点阐述：目的 * 重点阐述：目的 * 重点阐述：目的 分级计划管理体系 楼栋施工计划 定义 现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划。 工程部经理统筹管理 计划执行 量化的达成比率 项目运营管理体系 项目运营管理体系 运营决策－－运营会议体系 运营会议体系 运营决策－－非运营会议体系 非运营会议体系 项目运营管理体系 知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、 知识管理 为工作项的责任人做好工作指引 项目管理知识库 项目运营管理体系 谢谢聆听！ 导入：2008年对于很多地产企业而言都是不平凡的一年,２００９年依然充分机遇与挑战。 有专家称，此次行业调整，将对中国地产企业进行一轮大洗牌。 　如何能够安全度过这个“寒冬”，每一位地产人士都在思索。我的一位地产界朋友跟我说，最近几个月，就忙着开会了。不仅是公司内部会议连轴转，还有开不完的行业的研讨会和论坛，分析行业形势和对策。但此前的讨论大都是从解读宏观政策、救市、上市融资、楼盘促销等方面来展开，很少有从内部管理角度来展开的。但我们也发现其中有一部分地产企业，比如龙湖、碧桂园、时代、恒大、方圆、合景等，在做别人不一样的事情，他们在修炼内功，优化组织架构与流程，通过信息化完善内部管控模式。就像其中一位客户高层在信息化启动会所说的：世界上从来就没有什么救世主，只要切实提高企业本身的核心竞争力，从内部强身健体，才能在行业的冬天，活得比别人久一些，从容一些。当行业复苏的时候，我们才能抢先一步，实现新的跨越。 * 重点讲“合理工期” * * 重点阐述：目的 0）PMO体系的搭建：PMP中有专门的定义，两层含义：PMO组织；流程与制度。 1）对计划的管控：7、8百项，怎么管？“复杂的东西，层次化，简单化”；管理的层级；为什么会细到7、8百项？个人计划，部门计划。“抓重点！”“剥离开个人计划” 2）对成果的管控：分几类？为什么要管成果？执行过程中的监控手段不足，缺少有效的衡量标准，管成果有些时候比管计划还要有效果。 3）会议管理：配合需要多部门沟通，是效率的保障，所以需要规范，计划、成果为会议提供支持。 4）知识管理：知识管理融入到日常工作中。 * 重点阐述：目的 要点：授权、抓大放小 * 要点：授权、抓大放小 * 为什么项目全生命周期？因为缺有能力的项目经理的人才，有一些公司用部门进行编制进度计划。建立标准和指引。 专业线必须要协同配合，原则是各专业线只需要做到主项计划，项目专业的主项计划以及上下游，前后置任务来做计划。 * 计划一定要有一个合理的计划。 建议方案 针对上面的分析，建立项目主项计划管理