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（一）图表评价尺度法 评价尺度 绩效维度 优异 优秀 值得赞扬 合理 较差 知识 10 8 6 4 2 沟通能力 10 8 6 4 2 判断力 10 8 6 4 2 管理技能 10 8 6 4 2 质量绩效 10 8 6 4 2 团队合作 10 8 6 4 2 人际关系能力 10 8 6 4 2 主动性 10 8 6 4 2 创造性 10 8 6 4 2 解决问题能力 10 8 6 4 2 （二）混合标准尺度法 被评价的特征 绩效等级说明 主动性 高、中、低 主动性 高 该员工确实是一个工作主动的人。这个人一贯都是积极主动地做事，从来不需要上级来督促 主动性 中 虽然通常来说这位员工还是积极主动，但是有时候也需要由上级来督促起完成工作 主动性 低 这位员工有点儿坐等指挥的倾向 说明：请在每项陈述后面标明员工的绩效是高于陈述水平，相当于陈述水平，还是低于陈述水平 三、行为法 行为锚定等级评价法 首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件 行为观察评价法 并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为 评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏 组织行为修正法 通过一套正式的行为反馈与强化系统来管理员工的行为 评价中心法 关键事件法 将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来 （一)行为锚定等级评价法 评价指标：关心学生 指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。 评价等级 最好 较好 好 较差 最差 当学生面有难色时上前询问对方是否有问题需要一起讨论 为住宿的学生提供一些关于所修课程的学习方法的建议 发现住宿学生时上打招呼 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决问题 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难 例子：行为观察评价法 克服变革的阻力 （1）向下属描述变革的细节 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （2）解释为什么必须进行变革 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （3）与员工讨论变革给员工带来何种影响 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （4）倾听员工的新声 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （5）在使变革成功的过程中请求员工的帮助 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （6）如果有必要，会就员工关心的问题定一个具体的日期来进行变革以后的跟踪会谈 几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此 （二）组织行为修正法的具体步骤 界定对于工作绩效来说是必要的一套关键行为 运用一套衡量系统来评价这些行为是否被表现出来 将这些关键行为告知员工，要求员工必须以怎样的频率来表现这些行为 向员工提供反馈和强化 Company Logo （三）关键绩效指标 KPI 1. 什么是KPI? 关键绩效指标(key performance indication)，是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 理论基础：二八原则 Company Logo 某生产企业KPI要素 利润增长 组织建设 客户服务 技术支持 市场领先 企业战略目标 科研开发 团队建设 资金保证 信息来源 Company Logo 确定KPI指标 要素进一步细化，经过甄选后，确定KPI指标。 要求： 有效性 能客观地、集中地反映关键成功要素的实现。 可量化 指标能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标。 易测量 数据资料能够轻易获得。 Company Logo 科研开发KPI指标汇总表 KPI维度 KPI要素 KPI指标 科研开发 团队建设 培训率 新增科技人员比例 信息来源 用于信息硬件设备的投入 资料来源支出 资金保证 当年科研费用/企业总收入*100% Company Logo KPI鱼骨图 例子：销售人员关键业绩指标 指标 远超 目标 超过 目标 达到 目标 低于 目标 远低 目标 权重 资料 来源 销售额完成率 超过目标25% 超过目标10% 达标 低于目标10% 低于目标25% 30% 财务部 毛利率 超过目标25% 超过目标10% 达标 低于目标10% 低于目标25% 30% 财务部 销售费用率 低于目标20% 低于目标5% 达标 超过目标5% 超过目标10% 20% 财务部 应收帐款额 低于目标20% 低于目标5% 达标 超过目标5% 超过目标10% 20% 财务部 例子：人力资源部经理关键业绩指标 指标 远超 目标 超过 目标 达到 目标 低于 目标 远低 目标 权重 资料 来源 年度人力资源规划与落实 提前完成计划，落实效果优异 提前完成计划，落实效果良好 按时完成计划，落实效果一般 未完成计划，或落实效果不好