中国管理十年：风正千帆扬——中国企业管理这十年.pdfVIP

专题 I中国管理十年 必然，也体现了企业竞争意识的日 过程中，一些企业盲目并购后出现了资金链危机，一些 渐成熟。 企业的整合出现了问题，出现了1+12的效应。这让 在中国市场刚刚发育时，消费 企业家们开始更理陛地思考究竟什么样的并购才真正有 者诉求主要集中于价格方面。但在 价值，它们开始注重基于核心能力的并购。从2007年 一 个个价格战的洗礼中，消费者变 开始，大批企业开始围绕着自身的核 能力，通过并购 得越来越理性，企业以往所赖以竞 进行产业链整合，从中粮的全产业链战略，到盛大进入 争的一招鲜手段开始不灵了，于是 电子书领域，无不体现出这种并购思路。 开始注重企业核心竞争力的打造。 一 方面，通过 自主创新积累自己的 与外企合作：从被动到主动 技术实力 ；另一方面，通过战略调 从2005年到2010年，“合作”成为管理热点。其 整，退出一些与自身产业不相关的 中，越来越多的中国企业通过与外企合作、合资，谋求 领域，实现核心能力的聚焦。例如， 自身发展动力。中国企业与外企的合作关系经历了一个 在2008年，回归专业化成为热点 ： 不断演进的过程 ：从被动依附于外企到根据自身利益 中石油缩减207亿投资，突出发展 主动与外企合作。 主营业务 ；美的收购小天鹅，进一 最初，外资企业与中国企业合资办 后者提供厂房 步加强自己在洗衣机市场的发言权 ； 与劳动力，前者提供设备与技术。当时中国企业还只是 上电股份出售 日立家电，剥离微利 外资企业的一个加工，_=在强大的外企面前，显得很被 非主业 ；深圳华强剥离三洋彩电业 动。但随着中国企业的崛起，逐渐掌握了强大的本土市 务 ；美的汽车停产等。 场营销渠道能力、较高的本土品牌知名度。此时，中国 企业们开始凭此寻求更有利于自己的合作。曾经，海尔 并购：从横向到纵向 只是德国利勃海尔的一个合资 但随着自身的成长，摆 在这十年里，“并购”成为了贯 脱了_与后者的合资关系。此后，它又与日本三洋结成平等 穿始终的管理热点，这是行业竞争 的战略合作关系，利用强大的国内营销网络，通过谈判 发展的必然。随着竞争的日益激烈， 与三洋实现渠道资源共享。而2008年的达能和娃哈哈 必然有一些相对较强的企业开始进 之争也反映了中国企业对合资主动权的争夺。在合资企 行产业整合，而并购是成本较低的 业股权分配上，中国企业越来越倾向于绝对控股。 整合方式。 在这十年中，中国企业的并购特 国际化：从低端向高端 点出现了较大改变。从2000年到 在上表中，“国际化”在其中五个年份是管理热点。 2006年，更多体现为不相关领域的 十年来，中国企业的国际化迅速推进，并经历了一个从 进入或者生产规模的扩张。其中比 被动地处于价值链低端，到主动整合国际资源，向价 较著名的有联想收购 IBM 的个人电 值链上端跃进的过程。 脑事业部、国美收购永乐等。在此 加入世贸后，中国迅速成为外企的加工基地，很多 054 企业在为外企的贴牌生产中，通过 企业上市：从 “大”到 “小’’ 曲线出口步人了国际化的初级阶段。 除了2005年外，“上市”稳居热点排行榜，这说明 当时，在整个国际分工体系中，中 上市已经与中国企业发展战略紧密结合。其中既有中移 国企业被动地处于价值链低端。随 动、中石油等一大批国企，也有众多的民营企业和中小 着中国企业的迅速成长，原材料价 企业。这些企业或是通过上市，获得资金支持，为之 格与成本压力日益加大，一些企业 后的兼并与行业整合做准备，或是利用上市来改造 自身 走上了自建品牌，在海外自建渠道， 治理结构，谋求向现代企业制度的转变以及品牌效应， 开发自主技术的道路，开始了整合 或是通过上市寻求风投退出途径