【论文】如何实现高边际利润销售？.docVIP

　　顾问式销售推销的是提高利润的方案，是针对掌握高层决策权的客户进行的销售，而这些人关注的正是利润——事实上，这些人负责创造利润，利润是其成绩衡量、评估和问责的标准。顾问式销售是提高利润的销售，销售团队因而可以从客户的利润增量中分一杯羹。　　顾问式销售改变了大客户销售的面貌。这种销售可以帮助客户的企业成长，而供应商这一方也借此得到新的收益。　　进行顾问式销售的人员会基于其解决方案的价值定价。他们将增加利润当成责任，而不是权利。对他们来说，销售方有责任为客户的企业增加足够的价值，从而让客户能够回报销售方，给他们带来更多利润。从这个意义上说，利润就是销售方的绩效工资。销售过程本身不再是用产品或服务来交换支付款，而是变成了价值交换。为了提高利润，客户愿意用利润增幅中的一部分来与供应商作交换。　　顾问式销售人员的报价随销售方为客户实现的利润增量而变化。如果销售方希望最大限度提高价格，唯一方法就是将其实现的利润增幅的价值最大化。这要求销售方不再以销售产品的形式进行推销，因为出售销售方的资产并不能为客户创造边际利润。只有帮助客户的资产实现增值才能做到。　　与所有的销售战略一样，顾问式销售也是在比较的基础上进行的。在供应商的销售过程中，他的特色和收益会被拿来与其他供应商的相比较。顾问式销售会把客户的当前竞争优势与销售方可以带来的改善后的优势相比。此时销售方必须要超越的对象不是竞争对手，而是客户的竞争力。　　顾问式销售人员必须将自身定位为促使客户提升竞争力的力量。他们从供应商的角度帮助客户压缩成本，从而使其运营成本得到控制，因而帮助客户提升竞争力。通过提高运营收入，他们帮助客户提高销售利润并占有更大的市场份额。　　成本降低和收入增加结合起来的结果就是利润的增加。对于非营利性客户，销售方给客户带来的收益表现为成本的降低或收入的提高。在这两种情况下，顾问式销售人员被定义为增加客户价值的力量。他们销售的就是价值改善。他们对客户的价值改善报价。他们从不会停止对客户的改善；这就是他们作为合作伙伴提出的主张。　　与客户方的管理人员合作，需要顾问式销售方满足以下三个要求：　　共同的目标。销售方必须将客户的关键绩效指标(KPI)目标当成自己的目标来对待。　　共同的战略。销售方必须将客户与己方合作的成本转化为可换来回报的投资。　　共同的回报。销售方必须在每次交易中与客户共担风险。这会让销售方更加卖力，以获得分享回报的权利。　　KPI目标是顾问式销售方和客户方管理者之间共同的纽带。销售方需要用零成本和零风险的价值主张，吸引客户对销售方投资，从而实现客户的KPI目标。分享投资回报的机制能够让销售方获得激励，从其自身利益出发，协助客户满足或超过这些KPI目标。　　销售投资回报的价值　　当通用电气金融服务(GE Capital)邀请普华永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求书(RFP)给出响应时，GE表示希望获得“报价架构最符合成本效益的高水平客户服务”。发出这份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建议，PwC的演示应当重点围绕“某种超常规思维，主张两家公司的合作能控制双方成本”。GE如果放弃这份提案，就等于是放弃利润。　　PwC的管理层认为GE的要求书证明，自己已经成功地“成为《财富》500强企业关注的第一提及品牌”。价值是他们在第一时间就排除掉的定价因素。　　摩托罗拉同样被动地等待别人主动给他家的双向通信无线电业务发来RFP。其定价模型无视价值。相反，该模型会根据竞争能力进行响应，并在成本加成的基础上进行定价。尽管摩托罗拉的无线电可以大幅提高客户的收入并置换部分成本：制造商可以在生产线上出现问题时进行实时沟通，从而增加产出；建筑工地也可以减少人手，从而降低成本。　　摩托罗拉使用顾问式销售，主动“寻找一个流程，通过该流程与客户合作以学习客户价值观，并确保我们从生产概念到售后维护的各职能部门都符合该价值观”。　　摩托罗拉是这样总结的：“对我们的产品和服务的定价基于成本加成，有助于销售我们的特色，而不是我们的价值。为了在价值方面进行有效竞争，我们需要开始对自身在客户公司中的价值进行定义。考虑到我们公司内部的人员依然会根据我们产品的内在特质来决定价值，转变这种观念是当务之急。”　　优利系统(Unisys)的CEO吉姆·昂鲁(Jim Unruh)则表示：“光靠技术已经不够用了。我们必须帮助客户应用技术，强化其竞争地位，增加其盈利能力。”　　在意识到“购买决策越来越偏向于与实际利润相关结果的需求”这一事实后，昂鲁问道：“这对优利系统意味着什么？意味着我们必须交付收益，而不仅仅是产品。”他将收益定义为“不仅仅只是提供技术，还必须帮助客户应用”，从而增加收入和控制成本