麦肯锡：KPI体系设计.ppt

关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位KPI可从四方面考虑 如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值树 第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 并确定公司高层管理的财务指标 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标 公司高层领导财务指标的分类权重 财务类指标 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 KPI指标分解的原则（1/9） 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整（2/9） 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤（3/9） 明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 （4/9）指标定义举例 定性指标需要用分级评估表的形式予以明确（5/9） 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础（6/9） 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战略要求进行相应调整（7/9） 举例: 企业发展部绩效考核指标总结（8/9） 企业发展部绩效考核评分表（ 部分) (9/9） 关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走 1、指标罗列实例 2、KPI筛选 然后按KPI选择的原则进行二次筛选 3、确定权重 用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重 4、修改确认 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 修改完成后即可制定最终业绩合同 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系本地网的薪酬体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销部门（1/3） 浮动薪酬的长期发放原则（2/3） 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按正态分布方式进行，以做到奖惩分明（3/3） 总经理 业务副总经理 业务单元负责人 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管控 直接通过业绩合同管理 在需要时了解细节 在需要时了解细节 好处 通过数据化的、客观的数据使本地网的整套业绩完全透明 本地网内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标 部门负责人 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系 总经理 固定工资 浮动工资 市场部主任 大客户部主任 资源调配建设部主任 人力资源部主任 虽然考核部分占工资很大比例，但实际浮动比例较小，而且在前、后端及职能部门之间没有明显区别 建议增大各部门浮动比例 总经理 大客户部 主任 网络管理调度部主任 职能部门负责人 实际浮动薪酬占预期浮动薪酬的百分比 150% 100% 0% 80 100 105 考核得分 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 固定工资 预期浮动工资 预期总工资 考核等于/ 低于80分 考核等于100分 考核为105分 等于市场工资水平 高于市场工资的30% 3000 5000 5000 2000 6500 挑战性目标 2000 示意 上级部门审批下放 本地网奖金总盘 (假如500万) 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 A 部门将奖金分解到个人 比例，系数 KPI 得分 部门 预算浮动工资额 应得奖金 72万 10% 268万 161万 4.4万 45.8万 21.8万 示意 60 A 200万 20% 20% 60% 0.8 1.2 1 1 10 3 20% 70% 80 B 600万 100 C 300万 60 10人 40万 KPI 得分 员工 预算浮动工资额 应得奖金 80 35人 140万 100 5人 20万 个人最低总收入不低于实施前的固定工资；实际方案应根据比例调整 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同