策划方案--策划新境界.docVIP

2005年10月，我们介入河南顺驰中央特区项目，当时该项目的销售非常缓慢，客户的到访量严重不足。经过分析，我们认为主要问题在于团队的执行力不够，营销体系企划部、销售部、客资部、销管部的合力没有发挥出来，所以改变颓势的关键就在于解决营销体系的合力问题。我们以“顺驰首届美食节”为首发来解决这个问题，结果证明，单这次活动就创造了销售15套住宅，1套商铺的业绩。总结起来，这次活动成功的关键就在于沟通战略以及执行力的贯彻。下面是我们沟通战略用的分析工具。这个高目标工具非常精妙，理解这一工具，对完美执行、团队建设、领导者的提升都不无裨益。以上工具的精髓主要有以下几点：（一）树立高目标对于执行来说，高目标的树立非常重要。兵法云：发乎其上，得乎其中；发乎其中，得乎其下。定的目标越低，团队最后实现得就越少。高目标可以激发团队的斗志和潜力。比如这次活动，按成交比例预算，我们需要200组客户支持。把这个指标进行分解，就算出客资线应该来80组客户。80组是完全可以实现的目标，是上图中“现在”的指标；而作为战前布置来讲，我们定的指标是150组，也就是上图中“将来”的指标，这显然是一个高目标。（二）领先指标与滞后指标在完美执行中，如果只单单抛出一个数字，或是只列一个指标就认为执行到位，这是很要命的事情，这些指标往往就会成为一堆不相关的数字。究其原因，一般执行力差的单位列指标都是滞后指标而非领先指标。所谓“滞后指标”，是说很多指标都是成果指标，这些指标没有业绩驱动因素的支撑，无法显示成果获得的过程，也不能及早提示战略实施是否奏效，所以是滞后指标。相反，一个正确的、有执行力的指标必须是“领先指标”，即列出指标后，必须把支撑这个指标实现的驱动因素、行动措施、外部支持全部想好，把战略成果及其业绩驱动因素之间的因果关系理顺，这样的指标才是领先于执行的，真正有效的指标。比如我们给客资部定了150组的指标，但战略沟通会上如果仅仅把这150组扔给客资部，那最后的执行结果肯定是不理想的。正确的做法是我们必须把支撑这150组指标的业绩驱动因素全部想清楚，把这150组目标最终实现的一系列因果关系想清楚，一直想到最细部的执行单元，然后这个指标才是真正有效的。从上图可以看出，这些业绩驱动因素主要有裂缝管理、外部支撑与内部措施三个方面。（三）闭环与裂缝管理我们定的高目标是150组客户，实际上客资现在能够实现的是80组客户，相差70组。这70组我们通过“开源”＆“节流”来实现。何谓“节流”？检点我们的营销工作就可以发现，在营销的过程中存在很多的裂缝，就是这些营销裂缝导致了客户的流失。比如顺驰客资部社区组，前期在社区做活动积累了1000组客户。在前期销售中挤压了一遍后有一小部分成交，然后其他客户资料就判断为“死客户”，扔给了支持保障组。支持保障组就把这些客户都搁置着，实际就浪费了。这就是“营销裂缝”。正确的做法是支持保障组应该对这部分客户资料进行认真分析，将客户认真梳理、分类，一是准确认定成交客户的特征，使其他部门以后的渗透工作能做到精确制导而非大面撒网；一是很多客户一时没有成交甚至拒绝成交，并不一定是死客户，而是因为我们执行中某个销售人员的错误判断，或者是太过功利，挤压太过，或者是客户暂时没有意向，但是过了这个阶段，这些客户情况发生了变化，可能又是我们的意向客户。所以这1000组客户资料，如果经过认真梳理，把社区组与支持保障组之间的裂缝弥合起来，通过节流我们会产生一大部分的效益。比如客资部70组的客户差，可能至少有30组可以通过弥补自身部门的裂缝来实现目标。作为一个体系或者一个单一的部门来讲，其实都是一个很好的“闭环”系统，如果能够实现各个组成单元之间的无缝衔接，真正实现闭环运转，现实与目标之间的差距就可以大大缩小。（四）开源：支撑与措施如果说裂缝管理是节流，那解决外部部门的支撑与内部部门的措施就是开源。解决了裂缝后，离高目标还有一定的差距，这个差距需要人力资源与财务资源投入的支持。有了指标后，作为领导者必须把支持这个指标的支撑与措施想清楚，想到最细的执行单元。支撑是外部支撑，措施是内部措施。比如客资还要完成40组的指标，他需要跟企划部要销售物料方面的支撑，客资统筹郑州市39组置业店，全部需要DM单、海报、易拉宝；客资还需要跟销管部要销售政策方面的支撑，如大客户团购优惠协议、老带新优惠等等；客资还需要销售部在现场对客户的衔接，需要行政部安排接送客户的车辆等等，这都是外部的支撑。至于内部，则需要想清楚如何行动的措施。客资的四个组：大客户组、社区组、外卖场组、置业店组，每个组都锁定一些意向客户和意向区域、意向单位，然后开展扫楼、直邮、登门拜访、路演、联谊等等措施。在具体执行这些措施的过程中，必须弄好各组之间的无缝衔接。上述所有支撑与措施当然需要财务资源和人力资源的