岗位评估要素定义.pptVIP

Report Date 20 Pt Zurich Bt Consultant’s Name 20 Pt Zurich Bt Presentation Date Presentation Title Consultants Name 岗位设计介绍 岗位设置的基本原则 扁平化原则：尽可能降低不必要的层级汇报管理，以提高信息在企业中的流转效率；服从新的组织架构设计的原则 以主要职能作为岗位设置的依据：按照部门内的各主要职能首先进行分部的设置；按照分部内的主要职责进行岗位的设置 因事设岗原则：岗位职责应体现东风的管理需要，从公司业务需要的角度出发进行岗位设置 岗位精简：各岗位的工作量尽量饱满；对于工作量过于饱满的岗位，可以通过增加工作员工人数来达到工作量的平衡，即可以一岗多人，不应一人多岗 岗位评估介绍 岗位评估的概念和原则 岗位评估是一个确定岗位 相对性 的过程 岗位评估涉及到的是在同一个组织内岗位与岗位之间的相对价值，而不是绝对性考察 岗位评估是一个对岗位进行 分析 和 判断 的过程 评估是一个判断的过程，但这种判断建立在对岗位进行系统客观的分析基础上 岗位评估是一个以 岗位 为中心的过程 岗位评估关注的是岗位本身，而不是岗位任职者的业绩表现 评估要素一——专业知识与技能 评估要素二——行业/企业知识 评估要素三——管理范围 评估要素四——决策行为 评估要素五——工作计划与组织 评估要素六——解决问题 评估要素七——业务变革与创新 评估要素八——协商推动影响 评估要素九——决策影响 ? Towers Perrin * ? Towers Perrin 岗位评估的原则 采用系统一致的方法衡量岗位在组织/公司内的相对价值。它可以协助公司实现薪酬的内部公平性，并为其它人力资源管理系统提供基础。 岗位评估的定义 要求具有技术领域专家的能力 根据深厚的知识和经验为专业问题提供全面的建议 发现适应市场需要的技术发展趋势 发现现行职能工作中业务和创新机会，协助评估这些机会 D 要求具有本专业领域或职能方面的知识和技术能力 在特定职能领域中能够根据知识和经验来提供参考建议 能够发现本职工作的改进和创新机会 C 要求具有的知识和技能能够胜任支持职能的需要 对某些重要或关键技术领域的技能/知识仍处于学习阶段 B 要求具有的知识和技能基本能支持职能的需要 不需要了解整个职能中的技术、技能和程序的知识 A 公司内部职能领域的专家，为公司提供具有竞争优势的职能建设的能力 能够根据深厚的知识和经验为专业问题提供全面的、具有权威性的建议 发现和评估职能创新的机遇，为职能的开发提供建议 有能力判断和评价市场的发展趋势和影响，保证公司保持可持续发展的竞争力 E 专业知识与技能 层级 理解部门在公司中的角色以及与整个公司的相关性 对于所有产品、服务和新产品的开发有基本的理解 理解行业内运作的具体情况以及市场中的重要关系 D 理解部门内和公司内其它领域的职责、流程、贡献、联系 对于大多数产品、服务和新产品的开发有基本的理解，并了解东风在市场中的位置 理解行业中特定部分的运作具体情况，以及相关的各种复杂关系 C 理解部门内的职责、流程、贡献和联系 理解特定部门和行业内相关的产品和服务，以及它们如何满足客户市场的需求 B 理解一个职能内的特定产品和服务，以及它如何满足特定的客户市场的需求 理解东风的远景和价值观 A 理解东风与其社会、经济、政治环境各个方面的关系 对于所有产品、服务和新产品的开发有详细的理解 理解行业内运作的具体情况以及市场中的各种复杂关系 E 公司/行业知识 层级 直接负责职能部门的管理，职责范围包括部门和部门内多个职能的管理 在部门内具有全部人事权力（为下属设定绩效目标、考核绩效、任免权，具有招聘和解雇聘请和解雇部门内职员的的建议权） 管理部门内的团队关系 D 通常领导部门内具体团队/项目组的工作 (如，项目管理) 全面负责团队内员工的工作，对职责范围内的工作进行计划、安排 协调不同团队之间的工作关系 对团队成员提供业务指导，监督和审阅团队工作 可能负责团队内员工的绩效考核 C 服从项目团队的安排，必要时根据授权承担部分团队领导责任 可能非正式地审阅或指导团队其他成员的工作 B 只对自己的工作负责，没有任何管理责任 参与项目团队的工作，并对工作的完成贡献力量 A 直接或间接地涉及公司重要业务的管理，职责范围包括分管领域（业务）的管理或多个职能部门的管理 在管理范围内具有全部人事权力（为下属设定绩效目标、考核绩效、任免权，具有全部聘请和解雇管理范围内职员的权利，具有招聘和解雇高级管理人员的建议权） 管理业务间或部门间的工作关系 E 管理范围 层级 考虑其行为和决策对其他不关联的职能部门或运营单元的影响 识别发展趋势，预测长期的发展要求和所