产品价值链与营销战略讲义.ppt

发展规划： 2000年要在全世界发展1000间连锁店，其中国内占70%，国外占30%；在北京要开60家，在华北也要开100家。 结局 1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司也因集资户的挤兑而终止了集资。 公司负债达3000多万元。 1998年底，全线崩溃。各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主再次上门逼债。 2000年，83名集资人联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局举报。 同年10月，乔赢作为原河南省红高粱集团公司总经理，因非法吸收公众存款罪而被判刑入狱。 我们到底应该如何认识与连锁快餐相类似的产业 麦当劳的成本领先战略 ——以日本市场为例 选择日本的理由 日本由于中国类似的餐饮文化 日本市场发展的更为完善 快餐的历史更为长久 日本快餐市场特征 汉堡包业态的格局 规模效应明显，集中度较高，进入壁垒相对较高，参与竞争的企业数较少，处于比较成熟的竞争阶段 2006年企业销售额 麦当劳：4415亿日元，店铺数3828间（其中直营店约占70%）， 肯德基：1310亿日元，店铺数1159间 摩斯汉堡：975亿日元，店铺数1435间 日本麦当劳的销售业绩 麦当劳店铺数的变化 战略背景（1995年） 日本经济长期不景气和企业业绩持续下滑 地产价格大幅下滑 快餐产业零增长 业界企业林立，竞争激烈 普遍采取的战略是：相对高价的差别化策略 汉堡包已经成为日常餐饮 战略目标 以独特的战略获取业界竞争优势 战略设定 成本领先 卫星店铺布局 SMC供应物流 全球品牌 成本领先： 价格： 1995-1996：130→80日元（限定３次） 1997-1999： 99（限定３次） → 65（限定３次） → 65日元（限定２次） 2000-2001： 65日元（平日） 2002-2004：80日元 2005：回复到100日元 业绩： 1997：突破3000亿日元 2000年前后，陷入价格战，业绩下滑 卫星店铺布局 低价格必须与规模相匹配，快餐业的规模与店铺数相关 布局 高密度的以中心店带动小面积店铺的卫星布局 集群选址与物流的快捷与便利匹配 店铺扩张 1993年1169间，1999年的3258间； 销售额也因此从1732亿（1994）扩大到3285亿（1999） 供应战略 全球一体化供应链 原料：全球供应商体制，产地价格管理软件系统 生产：外包，100个公司150个工厂 渠道：物流外包，“每日送货”（包括蔬菜） 店铺：减少仓库面积，增加顾客坐席 成本领先战略的重要支撑 营销及销售战略 全球一体化的品牌形象 强化核心菜单 快速制作反应系统（Made For You ） 竞争优势的确立 日本市场最大的餐饮企业 麦当劳的成本领先战略无法模仿 其他企业不具备如此规模的全球供应链 采取跟随战略的企业大多数退出了市场 采取差别化战略的莫斯汉堡反而确立了自己独特的地位 成本领先必须得到其他职能战略的配合 成本领先战略的局限 成本带来的需求增长是有限度的，而不断下降的价格又需要规模扩张来弥补，需求停滞势必导致业绩下滑 低价格改变了品牌的独特性，早餐、下午茶客人增加，正餐、家庭客人减少，销售进一步缩减 过分低价使利润摊薄，企业绩效受到影响 反应能力是指供应链完成以下任务的能力： 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求 反应能力是有代价的，反应能力的增加必然带来成本的上升 与成本相关的是赢利水平 赢利水平指产品销售减去产品生产及送达顾客的成本之差 每种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平 该曲线表示一定的反应能力所对应的最低可能成本 赢利边界代表最优价值链的成本—反应能力业绩 在给定成本与反应能力达到平衡的情况下，确定价值链的反应能力水平，是任何一条产品价值链都必须作出的重大战略决策 产品价值链生产能力越大，供应链的反应能力就越强 3、战略匹配 战略匹配就是要确保价值链运营与目标消费者的需求协调一致 战略匹配既包括公司整体竞争战略与需求的匹配，也包括各个职能战略与整体战略相协调 市场营销战略的设定和营销工具的组合，必须考虑产品价值链的特点以及各个战略策略之间的相互配合。 潜在需求（供应）不确定性越高，价值链的反应能力就应该越强 反应能力强的价值链，必须将所有职能战略设计用来提高其反应能力；而赢利水平高的价值链，必须强调让所有职能战略都来为增加赢利作贡献 影响匹配的若干因素： （1）多种产品和顾客群 公司生产、出售多种产品，向不同需求顾客群提供不同产品和服务 公司面对的供应不确定性各不相同 （2）产品生命周期 导入期产品特征 需求非常不确定 边际收益非常高。时