供应链战略概述.ppt

成本-反应能力盈利水平边界曲线 成本 反应能力 高 低 高 低 供应链反应能力图谱 高赢利水平 一定赢利水平 一定的反应能力 高反应能力 钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性 服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期 多数汽车制造商：在2周内送达多种产品 戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货 不确定性-反应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强 供应链的反应能力 供应链的盈利水平 反应能力变动范围 确定的需求 不确定的需求 潜在需求不确定性变动范围 战略匹配带 面粉 DELL 确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致 (3)获取战略匹配 四、影响战略匹配的其它问题 多品种和顾客群 产品生命周期 竞争性随着时间变动 公司出售多种产品，并向不同需求的顾客 群提供服务，结果不同的产品和不同的顾客群 具有不同的隐性需求不确实性。这样公司就面 临如何在赢利水平与反应能力之间取得平衡的 选择。 方法1：单独建立相应的供应链； 方法2：将供应链设计成为适合每种产品的需求形式。 1、多品种和顾客群 产品在生命周期的不同阶段，其需求特点 和顾客群的要求也会发生变化。高技术产品的 生命周期特别短，只有当顾客对其感兴趣时， 这种产品才进入其生命周期中的开发阶段，并 沿着产品、商品、市场完全饱和的临界点这条 道路渡过整个生命周期。 产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际效益却下降了，隐性需求不确定性降低， 2、产品生命周期 产品生命周期中的新产品开始阶段，隐性 需求不确定性较高，供应链的目标是增强产品 的反应能力，提高产品供给水平。 当产品进入生产阶段时，需求稳定，边际 效益却下降了，隐性需求不确定性降低，供应 链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使 成本最小化。 结论：随着产品趋向成熟，相应供应链 战略会由反应能力较强的类型向赢利水平较高 的类型转变。 2、产品生命周期 竞争可以改变市场格局，从而要求调整公 司竞争的战略。在今天看来，竞争的焦点在于 合理的价格生产出品种丰富的产品。由于竞争 格局发生变化，公司不得不调整竞争战略。由 于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应 链战略，以维持战略匹配。 总之，要获取战略匹配公司必须设计其供 应链，以便最好地满足不同顾客群的需要。要 维持战略匹配，供应链战略必须随着产品生命 周期进行调整，因为竞争格局发生了变化。 3、竞争性随着时间变动 第三节供应链战略匹配范围的拓展 公司经营部门内的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 　这是寻求局部成本最小的战略，这个战略匹配的范围最小。 供应链各阶段的经营部门都制定自己的战略，追求单个经营 部门的成本最低。 公司职能部门内的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 　　单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。 公司职能部门间的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 　　公司职能部门内的战略匹配寻求的只是职能部门的成 本最小化，其战略制定是基于职能部门的，因此会造成公 司内各职能部门间的战略冲突，无法实现公司的整体最优， 更无法实现供应链绩效最优。公司内部职能部门的相互协调， 从公司的角度出发制定战略，能实现公司利润的最大化。 公司间、职能部门间的战略匹配 供应商 制造商 分销商 零售商 顾客 竞争战略 产品开发战略 供应链战略 市场营销战略 　　前面提到的公司利润的最大化，并不等于供应链利润的 最大化。只有供应链上的企业以整条供应链为出发点，相互 协调彼此战略，在整条供应链上实现战略匹配，才能最好的 满足顾客需求，实现供应链利润最大化。 　　产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足 不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企 业进一步提出了战略匹配的弹性要求。 　　弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过 调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 战略匹配的弹性要求 谢谢大家！ The Big Five model of personality offers a comprehensive framework for identifying personality dimensions. The dimension of extrovers