精益企业的评价方法.xlsVIP

第一张 评估意见 安全性 评估等级 评估因素 照明/亮度 拉动计划 无拉动计划；MRPI使用量很大，采用预测法制定 通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或供应商无联系；主要靠预测制定 秩序 在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于10分钟 总的生产维护 总体状态 解决问题的根本原因 很少。不是优先去解决质量问题 非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架 无 严格采用5个为什么原则；在解决问题的方法上对关键人员进行了培训 有些供应商是自检合格的，并始终可以达到可靠的质量 质量一般 西格玛质量管理法生产者 六西格玛指标是设计工序的一部分 部分使用设计和FMEA工序；有时将6个西格玛指示用作设计指标 全面使用设计FMEA工序；六西格玛指标明确地作设计指标 当检测到次品时，所以有机器都能自动停机 操作工权，但并非有的操作工 有防错设计可防止次品 部分应用于重要工序 部分 严重遵守；便于使用（例如，流动支架） 专制管理和参与性管理之间的关系 专 制 的；“X理论”的管理模式 专制和参与结合的管理模式 等级制度的层次 层次很多的等级制度（即在GM和车间之间有4个或更多的管理层次） 介于两者之间 自我指导的工作团队 有些贯彻自我指导的团队 有一些，但大都有名无实 团队发挥主观能动性 向团队环境转化 全面执行发挥主观能动性的团队，真正的精益企业 无；通过计算机报告管理；仅少量选择的几个具有关键的业绩数据 仅有最少的直观控制，库存以随意次序堆放在工作站 关键工序约有50%采用6个西格玛质量管理控制 车间WIP直观控制，约贯彻了50% 利用FIFO控制，有清楚的固定位置的识别标记；看板方块用于车间WIP 直观图表的使用 车间50%的场地工作员工使用了直观图表管理日常活动 操作工和办公室工作员工使用工厂和办公室的直观图表，管理日常活动和业绩 直观指示标志的更新 很少更新 传统公司的信息管理 改变贯彻执行的过程 改变贯彻执行 操作工和办公室人员都有权、有责任贯彻执行改革 非常安全 ；无危险；严格遵守有关政策；完全符合当地规定的条例 照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10年没有粉刷油漆了 中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久 光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆 清洁度 总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作 总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了 一些标识志系统 在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位（例如：正方形“看板) 像猪圈 可以，但不算太好 连续生产流程法 不连续生产；机器成堆；大批量 有些工序为连续生产流程 高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格 长达数小时 有些生产线产品转换时间短（数分钟）；有些则时间长 无“出毛病时，才解决” 有些贯彻TPM（全面生产维护） 全面贯彻TPM 批量生产者 真正的精益生产者 评估大家 为检测次品和停止生产的设备设计 有些机器具有自动停机功能 操作工有权因质量不合格而停止生产 操作工有权有责任停止生产线；完全是个人质量负责制 FIFO库存控制 封闭环路质量问题的解决 SPC的使用 所以关键工序都采用六西格玛质量管理法控制 标准化工序 无工作标准指令；完全是在职培训 对标准化工作和直观工作指令大约贯彻了50% 工作方法全面贯彻标准化并通过直观法可清楚地加以识别（即采用三维图纸） 无自检合作供应商 质量有疑问 团队有高度的主观动性，可以作出关键决策 直观工作业绩图 清楚直观地显示公司的业绩（中央处）和团队的业绩（在工作大眼单元办公室） 库存控制 库存于固定位置，并具有清楚的最少/最多直观控制的指示 车间的WIP库存控制 操作工和办公室工作人员不断更新图表和直观信息的显示 介于两者自己 全面直观公司 有过程，但每项申请都必须“排队”；偶然也会对申请作出反应（仅当我们有时间时） 操作工和办公室人员的会议 偶尔进行（一个月一次或两次） 有一些人如开信息会议，但不系统，不广泛 每天举行10分钟会议，并且每周举行一次半个小时的会议 持之以恒改进的团队 无 有一些，但有名无实；发挥主观能动性去实现变革的很有限 有大量团队遵照和执行已确定的规则，短期内就已取得明显可见的改进成果 浪费文化（浪费） 出现某些行动，但没有明显的管理文化，也没有消灭浪费 全面实行；真正的精益企业环境 公司机构 划分成各部门 某些部门合并，但仍按职能划分 完全合并成一个公司，没有设置部门；组织成精益企业的有两个管理层次，各部门完全合并 报酬的依据 由上级管理部门确定 以技能计酬 办公室布局 由上级管理部门确