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执行力的环境：营造“有执行力”的企业文化 执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为 价值观：员工主动 制度：员工知道如何做 行为：行为的延续及团队影响 管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。 组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”； 信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”； 企业文化发生作用的三个阶段： 认同 理解 信念 执行必须融入文化中 组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。 执行文化的层次 价值观 制度 行为 价值观 英雄人物 神话 社会网络 团队精神 系统整体----合作与扯皮（沟通与信息） 领导艺术 放权 放权代表一种心态：信任 什么事情都管的领导难于培养下属执行力 放权代表一种责任：培训 不要责备、容忍下属犯错误、领导的语言伤害 放权代表一种态度：控制 激励 有效促进与有效控制 策略、人员、运营计划；执行能力、执行动机、执行态度都是执行力不可或缺的，但是，仅靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。 个人修养 管理风格 我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。 心态 克服惰性与畏难情绪（习惯---成就---人生） 提升企业执行力模式——4R管理模式 R1--执行的驱动系统 R2--执行人的职责系统（KPI） R3--执行效果的检查系统 R4--执行结果的考核系统 业绩目标 制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。 明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。 评判执行力 你知道该做什么吗？ 你的工作结果对别人有何影响？对公司总体目标有何影响？ 你工作的关键点是什么，哪些因素制约这些关键点？ 你有团队吗？有接班人吗？ 你了解你的下属吗？你经常与他们交谈吗？ 你知道公司的发展方向吗？ 执行力到底重要不重要？ 再次重申 执行力到底重不重要?正像一本书中所指出的那样“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在?关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。 国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。 返回 曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 返回 　　作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请