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浅议平衡计分卡在集团公司 战略实施中的应用 唐 艳 (中国水电工程顾问集团公司 北京 100120) 摘 要：为推动集团公司战略的有效实施，将战略目标转化为可操作的行动以实现战略落 地，本文探索将平衡计分卡理论应用于集团公司的战略实施。依据平衡计分卡理论，确定了 战略主题，制作了明确战略目标问内在联系的战略地图，提出集团公司战略目标的衡量指 标、目标值及对应的行动方案，明确了通过组织协同科学分解战略的目标结果，初步建立了 集团公司战略实施的平衡计分卡体系。 关键词：平衡计分卡；战略主题；战略地图；衡量指标；行动方案 1 引言 刚刚修编完成的发展战略谋划了集团公司未来发展的宏伟蓝图，确立了集团公司“以技术和管 理为核心竞争力的国际型工程公司”的发展愿景和“竭力推进水电、风电等清洁可再生能源的可持 续发展，为社会、客户、股东、员工、行业创造优质价值”的发展使命、战略总体目标等内容，为 集团公司中长期发展指明了方向，成为集团公司未来发展的行动指南。战略修编工作的结束，也意 味着战略实施工作的开始，如何有效推进战略的实施，将是集团公司面临的一项长期工作。 根据《财富》杂志调查显示，90％的企业战略失败并非企业战略本身不好，而是战略实施没有 得到有效控制和管理。企业战略实施是企业战略管理过程中最易产生问题和失控的环节，究其原 因，主要包括以下几个方面。 (1)大多数企业重战略制定，轻战略实施，造成战略制定与战略实施脱节，最终导致企业战略 无法落地。 (2)企业各级人员缺乏对战略的了解，未达成战略共识，无法使战略成为企业全体人员共同的 行动指南，部分人员甚至片面地认为战略实施只是企业高层的事情。 (3)企业员工缺乏以战略实施为导向的培训，实施战略的能力不足。 (4)战略目标分解不合理，战略实施行动缺乏可操作性。 (5)未建立战略实施的量化评价指标和考核体系，或者仅用单一财务指标进行评价，对战略实 施过程缺乏有效控制和管理。 为了更有效地推动集团公司的战略实施，避免出现大多数企业战略实施中出现的问题，本文引 入目前国内外较流行的战略管理工具——平衡计分卡，尝试建立集团公司战略实施的平衡计分卡体 系，以增强集团公司战略实施的系统性、可行性和科学性，用以更好地指导和管理战略实施的 过程。 2平衡计分卡及其对促进企业战略实施的重要作用 2．1平衡计分卡理论 1992年，罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立了平衡计分卡，作为绩效管理工具。在以后的10多年 3 《企业管理创新探索与实践 里，两位学者不断发展平衡计分卡的管理理念和体系。目前，已发展到第三代平衡计分卡，并上升 为战略管理系统。根据美国GartnerGroup的调查，在美国《财富》杂志排名世界前1000位的公 司中，已有55％采用了平衡计分卡系统，平衡计分卡已经成为世界上大公司所普遍采用的、较流 行的一种战略管理工具。 平衡计分卡是一种基于综合平衡的战略思想，在对企业经营活动进行全方位、多元化分析的基 础上，将企业战略管理实施体系划分为财务维度、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度4个 维度，如图1所示。 平衡计分卡的4个维度存在着自下而上的 因果关系，财务维度代表最终的整体业绩成 果，是其他3个维度的最终归宿。其他3个非 财务维度则表示产生、影响或制约这种成果的 原因系统。 如何，应该给客户提供什么样的服务?” 平衡计分卡理论将企业战略分解为4个维 内部流程维度 “为实现财务和客户角度的目标，我们应该在哪些