介绍成功管理，资料例子.pdfVIP

下载 培养与你构想一 3 致的管理者 “我们寻找的……是领导者……他 能够激发活力、调动情绪和有效控 制，而不是使人沮丧、让人颓废和 硬性控制。” 下载 ◆ 培养与你构想一致的管理者 4 3 既然杰克·韦尔奇极少聘用那些专制的经理，因为 他们过度地管理、过度地指导、过度地监督，那么他真 正喜欢哪种管理人才呢？ 首先，他们应该充满活力。其次，他们应该有能力 去发展和实现一个构想—而不仅仅是喋喋不休地谈论 那些构想。此外，也许是最重要的，他们必须知道怎样 传播激情，使之像野火般点燃整个公司。 让员工们热衷于他们的工作—这是成为一个优秀 企业领导人的关键。激发热情的方式，韦尔奇说，是允 许员工们有更大的自由和更多的责任。 1 9 8 7年韦尔奇安排了一次与某个部门主管的会面。 该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有 一种很强烈的感觉，觉得它本应该做得更好。他希望此 次会面将使局面有所改观。 但是韦尔奇的规劝对那位主管不起作用。他完全不 领会韦尔奇想要什么。“嗯……”他争辩，“看看我的利 润，看看我的投资回报，看看我所做的一切，看看我雇 佣的全体员工。究竟你还要我做什么？” “我不知道，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是 觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个人提出 一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发 出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给这位困惑不解的 经理提了一个建议。 “我想要你做的是休假一个月，出去走走。当你回 来时，你要像刚分派到那个事业部那样做事，而不是 已经经营了四年。以全新的身心加入进来，检阅你的 44 杰克 ·韦尔奇与通用之路 ◆ 下载 整个部门工作，并且开始从不同的角度和方式考虑每 一件事。” 那个人依然不明就里。他没有理解韦尔奇是要他重 新修订他的工作日程表，重新审视他的业务发展计划， 从一个崭新的视角来看待事情。通用电气公司的首席 执行官认为这些要求对那位经理并不苛刻，但这位基 层主管对此毫无头绪。他不明白韦尔奇强调的重点是 他应该对他的工作更有激情，他应该想办法激发他的 部属。 六个月后，那位主管不再为通用工作。 加入团队 就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为 团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控 制。他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何 时去赞扬与祝贺。经理们应该是催人奋进、而不是令人 泄气的人。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多 功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业务部门。 该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管—他使生产 部有最佳的人员，生产出高质量的商品。 但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不 愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束 地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类 型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他， 取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成 员，并且他可以提升整个团队的业绩。 下载 ◆ 培养与你构想一致的管理者 4 5 也许前任主管投入于 1 0 0％甚至1 2 0％的精力，但是 由于他不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个 团队的运营效率只达到6 5 ％。然而新主管却将团队的效 率提升到9 0 ％至1 0 0％。这是个创举。 1 9 9 3年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那 些不能融入团队的管理者。他承认要想改变通用管理者 们的思维和行为方式不那么容易。他在公司年报中强调， 倾向于控制和指挥方式的力量很强大，并且得到通用世 纪之久的旧传统的支持，衡量个人价值的标准取决于雇 佣人数的多少以及是否是一个管理者： 我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪 一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制 大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人 的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于 管理层内部或者成年累月处于专制独裁者支配之下的 人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够在他们 的精神上和物质上都有所回报。 在某些尴尬的情况下，这意味着公司与某些极具影 响力的人物分道扬镳—如候选人海斯曼 ·特罗菲，他 用美国橄榄球式的表达方式—不会配合别