中央企业内部重组动因及实施方式的思考.pdfVIP

投资理财 中央企业内部重组动因及实施方式的思考 中国交通建设股份有限公司 高宁 摘要:重组是企业实现资源优化配置的一个重要手段，特别对于资 重组整合是一个非常复杂的课题，实施方式灵活多样，既有宏观层 产庞大、业务广泛的中央企业，在全球化竞争日益激烈的今天，有效地 面，也有微观层面，涉及资产、业务、架构、人员等多方面。中央企业的 内部重组能够充分提升其发展质量，本文结合中央企业实际及国资监 重组整合既要遵守一般性规定，还要符合国资监管特殊规定。从股权 管的有关政策，在内部重组的动因、实施方式及应重点关注的方面进行 层面，典型操作模式有新设母公司、吸收合并、内部协议转让、无偿划 了系统的研究和思考，希望对中央企业重组操作有一定的的参考价值。 转、先托管后重组等方式。在实际操作中，既可以单一采取一种方式， 关键词:中央企业 内部重组 动因 实施方式 又可以多种方式分步或同时实施。 (一)新设母公司重组 十一五以来，多数中央企业外延式扩张明显，投资并购日益频繁， 将业务相同或同一业务产业链条内的企业作为股权出资设立一家 为整体规模实力和市场竞争力的提高奠定了基础，但也导致了内部资 新的母公司，涉及重组范围内的企业成为新设母公司的子公司。采取 源结构发生重大改变，呈现出高度复杂化的资源布局，业务结构由过去 该种操作的主要优势一是最大化的保留了原企业的市场主体地位，减 的相对单一向多元化转变，市场区域日益广泛，海外市场比例不断增 少了重组带来的动荡。二是在保留原有企业子品牌的同时，可以另塑 高，所属子企业业务交叉重叠现象增多，资源配置效率不高。随着全球 一个母品牌，实施不同的母子品牌战略。主要劣势一是增加了管理层 经济竞争格局日益激烈，这种主要靠规模扩张的增长方式已经乏力，中 级。二是重组难度较大，母公司系从无到有的组建，需要强有力的资源 央企业需要向注重提升质量效益转变，不仅要占有资源，更要会整合资 匹配，如果力量不足，难以发挥重组的优势，甚至增加管理成本，另外， 源，在这种新的形式下，研究中央企业内部重组具有重要的意义。 由于母公司系新设成立，缺乏资质和业绩，在市场开拓上往往具备一定 一、内部重组的原因 难度，容易出现“母公司弱、子公司强”的情况。一般来讲，在原企业市 (一)避免内部竞争、实现规模化效益 场主体必须保留、专业化抱团发展优势明显的前提下，采取该种重组方 中央企业大多由计划经济时期形成并发展过来的，很多子企业先 式较为合适。 于集团公司成立，市场布局上也简单的按照地域等划分，基于市场竞争 (二)吸收合并 的需要，各个子企业不再局限于原来的市场和业务，大量的进行重复投 用一家强势企业为主体吸收另外一家或几家企业，被吸收的企业 资，业务交叉重叠、相互竞争，资源分散，利用效率不高。通过内部重组 主体被注销，其资产、负债、业务、资质、人员等均被强势企业承继。采 整合，一是可以明晰业务板块，实现更专业化的集中管理；二是可以减 取该种操作的主要优势一是整合的力度较大，可以通过对人员、架构、 少资源重复性投入，减少内部竞争，集中业务资源，发挥规模效益；三是 业务等方面的重新梳理配置，达到深度整合的效果。二是文化融合相 可以通过梳理调整，完善被各子企业的业务链和产业链，实现产业链联 对容易，强势企业的核心文化可以很快发挥主导和推动作用，整合速度 动，发挥协同效应。 快，效果明显。主要劣势一是被吸收企业丧失了品牌和市场地位，如果 (二)实现发展关键业务和新兴业务的战略目标 衔接不好，强势企业未必能够保住被吸收企业的既有市场，抵消重组效 企业的产业链条并不是越全越好，因为一个企业的资源总是有限 果。二是该种模式的文化融合常带有强制性，容易受到被吸收企业员 的，必须把有限的资源投入到关键的业务环节，而重组整合是实现上述 工的抵制和对抗，可能引发一些新问题，有一定的文化风险。一般来 资源配置的重要手段之一。对中央企业来讲，一般来说适合发展产业 讲，对于业务相似性强、实力差别较大、文化差异小的子企业之间整合， 链中某些进入门