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制造商面对通路挑战的对策 在过去 , 主导通路的要么是上游的知名品牌行销商如菲利浦摩里斯 , 要么是大型制造商如福特汽车 , 要么是国际连锁店如麦当劳及百事可乐。 相比这些多国籍供应商 , 大多数零售商属于地区性企业 , 也欠缺整合 ,在这种情况下 , 制造商大多以产品及国家为核心来设计组织架构 , 在政 策与实务方面 , 它们可以利用自己的优越对零售商施以高压强制以达成 它们的目标。但今天 , 形势发生了急剧变化 , 全球零售业在近 20 年时间 里获得了飞快的成长 , 涌现出了一大批像沃尔玛、家乐福、特易购这类 的跨国零售巨头 , 它们几乎垄断了销售终端 , 从数据上看 , 前 5 大全球化零售商已占到制造商总营收的 32%, 预计在未来 5 年 , 这个比例将提高到 45% 。很明显 , 市场力量已经从供应商向零售商倾斜。这无疑会对 制造商的定价、供应链、和组织结构带来了巨大的冲击 , 给制造商的全 球通路带来了空前的挑战。 ○ 制造企业的应对之策 制造商若想有效因应全球化零售商带来的挑战 , 就必须在许多层面作出变革 , 包括策略、组织架构、资讯系统 , 及人力资源的管理。 一、策略的转型 有明确的策略 , 有公司的授权和来自高阶主管的支持 , 客户服务团队才能根据情况对全球化重要的客户有所取舍 , 而不是像以往一样不加 区别一味应承。 1. 达成共同的政策。制造商对于全球化零售商到底该采取怎样的立场 , 或许该取决于制造商本身的市场地位。拥有强力品牌与地理市场 地位的制造商 , 应该主动致力于和全球化零售商建立伙伴关系 , 以建立 领袖地位 ; 拥有强力品牌 , 但地理范围领域不够强的制造商 , 可以运用全球化零售商 , 来进军它们目前较弱的地区市场 ; 品牌较弱 , 但地理范围领域较强的制造商 , 或许可以诉诸成为全球化零售商的自有品牌供应商 ; 那些品牌和地理范围领域都很弱的制造商 , 大概别无选择 , 只能退出此市场区隔。 2. 品牌资产组合的合理化。零售业的整合和零售商客户的减少 ,导致制造商必须在策略上进行调整。由于全球化零售商大多贩售全球性品牌 , 并使用自有品牌取代较弱的当地品牌 , 因此 , 制造商必须审慎检讨品牌资产组合的合理化。宝洁和卡夫这两家公司 , 已经把许多表现 平 庸 的品牌卖掉。联合利华把旗下品牌从 1600 种减为 400 种品牌的计划 , 已经接近完成阶段。 3. 避货单位价格。过去 5 年 , 几乎每一家知名品牌制造商都已经 展开进货单位价格合理化方案 , 如宝洁已经把进货单位价格降了 25% 。 4. 透明化订价策略。一些廉价零售业者 , 如沃尔玛百货之所以成 功 , 原因之一是它们并不要求供应商提供所有折扣 , 而是偏好一个基本 的低净价 , 这样便能避免许多对终端顾客无价值的显著成本 , 同时又让 制造商有机会简化系统 , 使用单一资讯技术平台 , 把发票作业标准化。 5. 具全球竞争力的供应链。当零售商推动全球化订价时 , 制造商 将被迫改造作业方式 , 发展出具竞争力的跨国界供应链 , 这导致许多国内厂商和仓储业者 ( 尤其是在欧洲 ) 丧失竞争力。这是相当困难的决定 , 会冲击到许多利害关系者 , 也需要高阶主管倡导整个变革过程。 二、组织架构的转型 供应商往往会选择以下 3 种组织架构中的其中一种 : 第一种 , 采取以国家为核心的组织架构 , 例如可口可乐设立欧洲客户管理制度 , 但后 来撤销了这个制度 , 各国的瓶装商是独立的公司 , 以独立自主的模式经营。第二种 , 采取平衡的方法 , 当地客户经理同时向当地国经理和全球化客户经理负责。第三种 , 由全球化客户经理掌权 , 采取这种组织架构 的公司 , 认为全球化客户比任何当地的销售还要来得重要。 不论采取哪一种组织架构 , 大多数厂商都已经朝向成立 全球化客 户发展团队 , 这是宝洁公司的创举。这些全球化客户发展团队 , 是和全 球事业单位及当地国组织平行的单位 , 因此形成一个复杂的矩阵型组织。 1. 全球事业单位。全球事业单位的组织架构系以主要事业线来划 分 , 每一个全球事业单位的角色是阐明其事业策略 , 透过产品创新及支援全球性品牌 , 以确保旗下的品牌与产品获得适当发展。 2. 当地国组织。指的是传统的区域组织架构 , 其角色是了解当地 消费者 , 把全球事业单位和全球化客户计划 , 转化为当地方案 , 以推动 业务 , 使营收成长 , 并降低成本。此外 , 它们也提供当地市场情报给公司及其他组织单位。 3. 客户业务发展团队。成立专门的客户业务发展团队 , 其目的是 要管理和每个全球化零售商之间的关系。这些团队由来自不同部门、事 业单位和不同国家单位的代表所组成 , 其责任包括 , 了解全