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管理者如何培养员工创造性 ——基于员工创意自我效能感 李金德 石 静 南京师范大学教育科学学院 [摘 要]管理者可以利用创意期望、创意榜样作用、创意团队的构建等来提高员工的创意 自我效能感，以此激发员工的创造性表现。 [关键词]培养员工创造性 创意自我效能感 作者简介：李金德（1985-），南京师范大学教育科学学院心理学系应用心理方向；石静（1982-），南京师范大学教育科学学院心理学系教育与发展方向。 21世纪，企业从来没有如此依赖过创新样，员工需要首先判断自己是否有这样的能 意行动支持，再通过员工创意自我效能感间 来提高和维持他们的竞争力（Thompson， 力、以及在多大程度上可以实现这样的行为 接地影响员工的创造性表现。即上级的期望 2003），一个企业只有通过不断的创新才能 之后才能做出自己的行为（Bandura， 是不够的，上级还要有支持员工创造性表现 保证自己在激烈的市场竞争中争得一席之 1997），这就是自我效能感。有很多的员工 的行为，同时还得在平时的工作中起到创造 地，创新已经成为企业是否具有竞争优势的 有很好的潜质，但是就是发挥不出来，其中 性表现的榜样作用，然后通过提高员工的创 标志。许多的优秀企业的创新正在经历着 一个很重要的原因就是有些员工还没有意识 意自我效能感才能提高员工的创造性表现。 “从单项的创新到系列的创新，从一次的创 到自己的这样的能力，有的是根本不相信自 管理者必须注意的是他们的期望、他们的支 新到持续性的创新，从能人创新到群体创新 己有这样的能力。创造性表现不是一件简单 持性行为、他们的榜样作用是否能被下级感 的转变”。这样的创新转变必须要求广大员 的事情，它常常意味着比其他的一些常态工 受到。这一点很重要，因为有些管理者认为 工有较强的创新能力作为一个后盾。《经济 作具有更大的难度、遇到的困难更加的多、 自己在做，也做的很好，对员工也给予了厚 学家》曾经在大约200家中国优秀企业的花费的精力和时间也比一般工作要多得多， 望，为什么没有提高员工创造力呢？其实一 CEO中做了一项关于“员工最致命的弱点是因此需要员工有一个持续而稳定的动机去支 个很重要的原因就是也许员工根本就没有能 什么”的调查，得到的普遍回答是缺乏创造 持自己不断地克服这些困难然后达到创造性 够意识到上级对他们的期望以及对他们的创 性思维。由此可见培养员工的创造性对于任 的表现。如果员工没有对自己创造性能力的 意支持，这是管理者应该十分注意的。 何组织来说都显得很有必要。作为创造力发 有足够认同，那么他是很难有创造性的表现 具体操作过程中管理者应该注意下面几 挥的一个关键因素，员工的创意自我效能感 的，即如果员工首先就认定自己是没有创造 个问题： 可以提供给管理者一个新的视角审视组织如 力的，那么这个员工是很少有可能做出什么 （一）管理者是否关注到不同的创造层 何提高员工的创造性。 创造性表现的。创造力觉察对员工来说很重 面员工 要。对自己创造性能力的认同更是一切真正 管理者可能在无意识中把某些员工纳入 创造力产生的基础（Redding，1959）。 一、创造性员工和员工创意自我效能感 到自己的“期望组内”，一部分却被排除到 （一）员工创造力的表现 正是由于自我觉察在激发员工创造性能 自己的“期望群外”，这样会浪费一笔很大 员工的创造力可以表现为提出新颖、有 力中的重要性，所以许多研究关注如何让员 的创造性资源。研究发现（Farmer， 200 价值的解题方法和方案，发明新的、有实际 工认识到自己的创造性能力，如何才能让这 7），在良好的上下级关系中，不论是顺应型 用处的工作程序，制造出新颖、有价值的产 些潜在的创造性员工成为外显的创造性员 的员工还是具有创新意识的员工都具有较高 品等 （