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从Sourcing看端到端PLM 通力有限公司 陈彬 【关键词】 创新，供应商开发，价值链，End-to-End，协同，基于绩效的采购 最近看SIEMENS的中文宣传资料，看到内有关于其PLM解决方案进入“战略采购”领域的说法。初时有点迷惑，采购不是ERP/SCM的范畴吗？难道PLM和ERP的交叉已经发展到了今天这样的地步？待到翻开其英文原版资料一对比，恍然大悟，原来SIEMENS是将早年收购的eBreviate公司的Sourcing重新命名为SRM（供应商关系管理），而“战略trategic Sourcing”的翻译。 我知道，在国内许多人都将Sourcing直接翻译为“采购”，但我还是认为，如果考上下文，这个译法既不准确且容易引起人的误解，这也反映了该现象背后的一个现实：我们在现代企业管理方面的实践与国外同行存在着较大的差距，混淆了一些有着明确区分的业务活动，例如Procurement、Sourcing和Purchasing。 现代企业的CPO是一个重要的职位，他是采购业务的关键责任人。我看到有的文献将CPO解释为Chief Purchase Officer，个人觉得这恐怕有些中国化，因为CPO绝大多数情况下的职能不仅仅是Purchase，事实上在国外Chief Procurement Officer要更普遍一些。这虽然只是一字之差，其内涵却大有区别，Procurement包括了Sourcing和Purchasing。Purchasing好理解：采购人员根据供应商给出的提前期发出采购订单，然后跟踪诸如付款、收货、装配乃至交付到最终用户手中等一系列活动，这也是管理者所熟知的财务供应链（Financial Supply Chain），现今有很多成熟的ERP或SCM软件都对这类业务提供了很好的支持。那么Sourcing呢？其实，在现代企业中，CPO之所以越来越关键，并不仅仅是因为CPO要掌控Purchasing的资金链条，更重要的是，他的团队有利用稳定的供应商关系为企业创造价值的能力，而获得这一能力的关键活动就是Sourcing。 Sourcing，顾名思义，就是“寻源”，常见的是Outsourcing（外包），此外Outtasking（任务外包）、Insourcing（内包），也都是Sourcing。具体来讲，它是企业设法获得某种能力的过程，这里所说的能力包括了企业运营的方方面面——营销、开发、制造、分发与运输、服务支持，等等。哈佛商学院教授Michael Porter在阐述其“价值链”概念时指出，企业的运作可以被分解为一系列的相关活动（如进向物流、运作、去向物流、营销、销售与服务等主要活动；基础设施、人力资源、技术开发、采购等支持性活动），这些活动构成了企业的“价值链”，企业只有在价值链上的每一项活动上都比竞争对手更有效、更有所创新时，其最终产品和服务才能拥有价值差异，进而赢得市场上的竞争优势。基于这个理由，企业应该审视价值链上的每一项活动，当确信该项活动并不具备价值优势时，就应该着手考虑针对该活动的Sourcing，也就是说，要通过外包（outsourcing）等手段充分利用供应链上的合作伙伴的优势，从而弥补（或者换一种说法叫避开）自身的不足。 举个例子，在小型机和服务器市场上，IBM、HP、SUN是老冤家，但他们有的存储设备却来自同一家OEM厂商。为什么会这样？我们可以这样来看：这些在存储方面拥有市场领先地位的OEM的参与使得这些IT巨头的产品总体成本更低、质量更可靠、更有竞争力；而换一个角度，则可以想象：假如他们当中有一家不与该OEM厂商合作，那么由于在存储设备的研发生产方面并非行业最佳、与OEM存在成本或质量上的差距，它就必须在其它环节付出更多的努力来追赶、弥补其对手获得的“额外能力”，也就是说，与OEM的合作使这些巨头避开了在存储设备研发和生产上的劣势。 现代企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，当把产品交付到客户手中时，市场上的成功者往往通过供应链向客户传递了比其竞争对手更多的价值——他们的产品实现了客户当前最希望的功能，他们的产品比竞争对手拥有更好的品质和更低的价格。通过供应链把符合客户期望的产品交付到他们手中，这是复杂的创新过程：企业要开展市场细分并定义产品和服务的组合（Portfolio Planning），然后将这些组合导入到一个个产品开发项目，项目执行中产品的概念（Design）、规格（Engineering）以及制造工艺（Manufacturing Planning）将陆续发布，随后，企业将接收物料（Receive）并组织生产（Production），将“纸面”的产品定义落实为最终的产品实物。按照Michael Porter的价值链理论，可以预见，在全球化的市场环境中，这些创新活动其实是整个供应链上