企业并购后管理整合系统性分析.pdfVIP

第 19 卷 ,第 5 期 　　　　　　　　　　　科 学 技 术 与 辩 证 法 Vol . 19 　No . 5 2002 年 10 月 　　　　　　　　　　Science , Technology and Dialectics 　　　　　　　　　　Oct . ,2002 企业并购后的管理整合系统性分析 姚水洪 ( 中国矿业大学北京校区管理学院 ,北京 100082) 摘 　要 : 企业并购的管理整合受并购过程的影响 ,又影响并购的交易过程 ,并购 目的能否实现和达到直接受 并购后的管理整合有效性的影响 ,但并购后的管理整合是一个复杂的系统工程 。并购后的管理整合系统包括三个 子系统 :主并公司和被并购公司系统 、并购整合的阶段性系统 、并购整合内容系统 ; 同时 ,本文认为 ,并购整合的管 理系统性包括五个方面的特征 :整体性 、一致性 、协调性 、多样性和开放性 。只有处理好并购子系统的关系并且依 照管理系统性的特征进行并购管理整合 ,才能实现并购的真正价值 。 关键词 : 并购 ;管理整合 ;系统性 中图分类号 :B029 ;N03 1 　　　文献标识码 :A 　　　文章编号 :1003 - 5680 (2002) 05 - 0074 - 04 　　美国经济学家施蒂格勒说过 : “没有一个美国大公司不 这只是直接 目的 ,不管是公众公司还是私营公司 ,其并购的 是通过某种程度 、某种方式成长起来的 ,几乎没有一家大公 更根本 目的在于通过瞄准能为收购公司增加或创造持续竞 司主要是靠内部扩张成长起来的”,并购在社会经济生活中 争优势的收购增加股东或所有者的财富 。现代金融理论认 的作用越来越大 。但是 ,尽管并购的数量 日益增加 ,并购成 为 ,管理层投资和融资的理性标准被假定为股东财富最大 功率并不大 , 麦肯锡咨询公司的一项调查统计表 明 , 只有 化 。对于公众公司来说 ,如果公司管理层进行并购后不能为 33 %的并购是成功的;美国贝恩公司的调查显示 ,只有 24 % 股东创造价值 ,那么股东可以通过股东大会驱赶管理层 ,或 的企业通过并购创造了新价值 ;Coop ers Lybrand 公司对英 者通过卖掉手中的股票使管理层人员在经理人市场上的价 国公司并购的调查是 48 % - 56 %并购失败 。就并购失败的 值贬值 ,因而 ,从长远来说 ,公司管理层在进行并购时首要考 原因来说 ,主要是并购后的整合出现了问题 ,没有把两个或 虑还是增加股东的价值 ,使股东在公司的投入价值最大化 。 多个企业的并购当作一个系统进行整合 ,正如 1998 年 9 月 并购整合直接服务于这种 目的 ,并且并购整合保证了并 美国《商业周刊》指出的那样 :“收购后的精明、谨慎的整合是 购价值的创造 ,使得并购的价值得以体现 ,发挥出企业并购 交易成功最为重要的因素”。Boston Consulting Group 的研究 的协同效应 ,实现 1 + 1 2 的并购功能 ,实现企业并购的战 表明 ,只有不到 20 %的公司在兼并前考虑过两家机构的整合 略意图 ,真正使并购前的两个企业在并购后成为一个整体 , 步骤 。但在现实的并购中人们往往忽视整合的问题或者根 形成共有的企业文化与价值观 ,促使企业的长远发展和创造 本不考虑这一点 , 以为并购交易的结束就是并购的成功 ; 即 持续竞争优势 。因而并购整合的目的是企业的发展 ,是并购 使是注重并购后的整合问题 ,也只是把被并购的企业当作原 目的的进一步实现 。 来公司的子部分进行调整 ,忽视了两个文化 、制度 、组织不同 但并购整合需要创造的是企业的核心竞争力 ,是企业实 的公司进行整合的系统复杂性 ,忽视了并购整合的管理系统 现价值的能力 ,需要调动企业各方面的资源进行匹配 ,并购 性 ,忽视了两个不同企业资源异质性 ,从而无法达到并购的 整合是一个复杂的系统性工程 ,从而必须依从于系统性原则 协