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企韭管理／ 鞠 企业并购整合风险管理问题探析 谢小军 摘要：企业并购整合是继并购准备阶段和并购战略实施阶段 行识别，最后通过对企业并购整合因素的研究，设计了相应的风 之后的并购活动的第三阶段，企业并购整合过程中同样是充满 险识系统，并提出了相应的决策支持系统(陈念，2003)。 风险的，本文在分析总结企业并购整合阶段可能存在的各种协 总之，由于对企业并购整合问题的研究起步较晚，因此无论 同风险的基础上，针对不同的协同风险提出了相应的风险管理 国外还是国内，对并购整合阶段的风险研究还不成熟，相关的研 措施。 究成果也不多，值得我们进一步的分析和探索。 关键词：企业并购；并购整合；风险管理 二、企业并购整合风险分析 中图分类号：脚0 文献标识码：A 文章编号：CN43—1吻／Ff2007)4—037一眩 经历了企业并购双方的谈判、对抗与合作，到第三阶段，即 作者：湖南大学经贸学院硕士研究生、湖南永州职业技术学院 并购后企业的战略整合阶段时，并购工作在形式上已经完成，最 副教授；湖南，长沙，41008l 艰难的并购过程已经基本上度过，新的企业诞生并开始运转，然 而，这并不意味着并购就结束了或者说胜利了，因为一切还才开 企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整 始，并购后形成的新的企业还要面临许多新的挑战和风险，具体 理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的 来讲，主要包括以下几个方面： 对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合即对已有经营 一是战略协同风险。企业战略是企业根据对内外环境的各 资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。由此 种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时 可见，企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的 期内企业发展所要达到的目标。面对并购后企业内外部条件发 两个或多个公司的组成要素进行重新调整，使其融合为一体的 生的变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，必须对并购企业 系统过程。 双方的总体战略进行整合，把目标公司目前运行状况及正在出 现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。否则，会因 一、理论研究综述 双方战略的不匹配性导致并购后的企业经营范围过宽或过窄， 西方学者对并购问题的研究最初始于19世纪中后期，但更 影响企业的价值创造，导致企业目标模糊，经营方向迷失，企业 多的研究主要集中在20世纪，特别是20世纪的中后期。 的资源分散，并最终影响企业的利润，致使企业失去竞争优势。 对企业并购整合阶段风险的研究相对较晚，但也已形成了 二是财务协同风险。财务管理是公司管理体系的核心，财务 一定的研究成果。美国的詹姆斯·梅考克在1986年就曾深入分整合是发挥企来并购的“财务协同效应”的前提，是实现并购目标 析了企业的混合联合将导致不一致风险以及其它一系列的风 的重要保障。同时，企业并购需要大量的资金，并购决策会同时 险，并针对企业的整合阶段提出了许多微观风险防范措施；1988对企业资金规模和资金结构产生重大影响。只有通过成功的财 年，美国弗雷德·卫期通等强调企业并购最关键的是工作是要加 务整合，才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实 强对并购后的企业进行整合，以防范协同风险和文化风险，认为 现企业内部的资源优化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能 整合工作比之前的计划工作和并购战略的实施工作更为重要；