关于构建全面预算管理体系的探讨.pdfVIP

维普资讯 《现代会计)2006年第4期 模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 。理论探讨。 4．风险控制。全面预算体系可以初步揭示企业 下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结 关于构建全面预算 果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控 管理体系的探讨 制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5．收入提升与成本节约。全面预算体系中包括 有关企业收入、成本、费用的部分。通过对于这些因 。王玉红 素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以 对下一年度的实际经营水平进行 日常监控与决策。 预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务 当公司的收人、成本费用水平偏离预算时，企业决策 管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分 者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的 别提出了自己的长期战略 目标和短期经营 目标，为 管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用 了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在 间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长 实际工作中得到贯彻执行，就要求企业用编制预算 情况下的成本节约提供较为精确的估计。 的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。 二、预算编制的主要内容 一 、 推行全面预算管理的作用 经过不断地完善，企业预算管理的重心已经从 所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具 经营结果(利润预算)延伸到经营过程 (业务收支预 体、系统地反映出来。简言之，预算就是决策的具体 算和资金预算)，并进而扩展到经营质量 (资产负债 化。全面预算就是关于企业在一定时期内(一般不 预算和现金流量预算)。全面预算实现了冬预算表 超过一年)经营、财务等方面的总体预算 ，即将企业 之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，为实现预 全部经济活动的过程用货币形式反映出来。应当 算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠 说，全面预算管理是协调的工具 、控制的标准、考核 定了基础，取得了较好的效果。 的依据，是推行公司内部管理规范化和科学化的基 不同的企业应该根据 自己的实际情况构建适合 础，也是促进公司各级经营管理人员 自我约束、自我 自己的全面预算管理体系。一般来说，全面预算主 发展能力培养的有效途径。推行全面预算管理本身 要包括：利润预算、业务收支预算、资金预算 、资产负 并不是一种终极 目的，而是一种有效的企业业绩管 债预算 、现金流量预算、(财务指标预算等)。企业还 理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应 可以根据企业规模和 自身的实际需求，将上述预算 用，在如下方面得到改进： 进一步细化。下面介绍几种主要的预算： 1．战略管理。预算作为一种在公司战略与经营 1．利润预算。利润预算包括收入预算、成本费 绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的 用预算等。收入预算包括主营业务收人预算，其它 形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略 业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其 目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战 它投资收入、投资