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迪卡侬在华逆袭：运动品牌中的“宜家” 来源: 第一财经日报?　发布时间：2013-04-03 高库存阴云不散，李宁正面临8年来的首度亏损；安踏体育继去年店铺数减少590家后，今年还将削减475～575家门店；匹克去年净利暴跌六成，平均每天关店3家……在本土体育用品品牌集体陷入困境之时，同样是经营各类体育健身用品的法国零售商迪卡侬却选择在中国加速扩张。 去年，迪卡侬在中国一共新开了16家商场。目前，迪卡侬中国商场总数是57家。按照迪卡侬近日与万科集团签署的战略合作协议，今后开店渠道之一就是依靠万科地产的项目来扩展，到2015年，迪卡侬在中国开店总数将达到150家，也就是说，从现在开始的三年内，迪卡侬中国将新增近百家店。 自有模式 说迪卡侬是运动品牌中的宜家家居一点也不过分，因为，和宜家家居的运作模式类似，不论是卖场还是产品，相当一部分都是迪卡侬自有的。 以自有卖场为例，迪卡侬通过自己的专业拓展团队拿地和自建商场。目前，深圳、成都、宁波、嘉兴、上海等地都有迪卡侬的自建商场，数量为6家。迪卡侬方面称，希望未来迪卡侬在中国的自建商场比例能达到三分之一。 产品方面，除了少部分品牌是代理经营之外，绝大多数产品都是迪卡侬的自有品牌。迪卡侬上海花木店店长谢蕊婷对《第一财经日报》说，该店自有品牌的占比高达90%，而迪卡侬希望最终能达到自有品牌的更高覆盖率。 这也是为什么在迪卡侬卖场内随处可见30元一件的男士T恤、99元一双的徒步鞋、39元一个户外山地运动小包等等廉价商品的原因。 不过，鞋服评论人士马岗则对记者说：“迪卡侬的价格并不低。”主要是它的价位区间段比较广，它的产品和消费者覆盖的面很大，非常细分，高端产品也有，平价产品也不少。 仔细观察不难发现，在每一类别产品中只要标有“蓝色商标”的都是价格最低的商品，这些要么是入门级产品，要么是每种级别里价格最优惠的商品，而没有蓝色商标的商品价格就会根据功能和款式逐步提升档次。 当然，迪卡侬的省钱还体现在不做广告和减少包装上。迪卡侬最大的自有品牌动悦适中国区总经理冯诺告诉记者，以鞋类产品为例，迪卡侬售卖的鞋子是没有鞋盒的，“鞋盒会占据更多货架空间，物流费用和销售成本也会增加，销售人员还要花时间去整理，这些都是成本。” 一体化供应链 迪卡侬另一个特别之处在于，除了一部分生产环节，包括设计、原材料采购、物流到品牌营销，以及最终的零售，迪卡侬几乎掌控了一体化产业链的经营模式。 “我们的设计中心在欧洲，所有的设计样本都由欧洲确定。”冯诺说，但不同地区会根据当地特色有所改良，“比如在中国，我们也有一个设计团队对颜色和尺码及当地消费者的爱好进行调整。” 另一项被迪卡侬看重的便是物流环节。目前，迪卡侬在北京和昆山有两个物流大仓，货品就是由这两个地方分发到所有门店。据称，迪卡侬还计划打造华南物流配送中心，辐射更广泛的地区。 相比设计和物流来说，生产被迪卡侬认为是较低附加值的环节，因此大部分是采用外包形式。目前，迪卡侬全球商场近半产品来自中国，在中国则是以代工厂的形式来完成生产。冯诺称，迪卡侬对代工厂的要求非常高，除了技术管理需要达到硬性指标，还有环保和成本控制等方面的要求，“我们选择一家代工厂往往要花上一到两年时间。”冯诺说。 对于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己生产制造。比如，在法国和苏州都有全资的自行车工厂。 正因为一体化的供应链体系，迪卡侬对于补单与销货的控制非常精准。谢蕊婷对记者介绍：“货品卖掉之后，IT系统会提示自动补单，根据季节、销售速度，订单会自动平衡，哪怕是订单猛增，货品也能跟得上，门店里也没有存货。平均看，我们的门店每天上下午会补货两次。”这样，迪卡侬不需要一次性订购过多的货品，而是可以从容地以销定产，以量补货。 一体化产业链的最后一个环节便是营销，这也是迪卡侬的一大特色。像极了宜家家居，迪卡侬也推行体验式营销模式。 记者在迪卡侬花木卖场看到，很多商品前面都贴有“try me”（试一试）的标签。在开放式的卖场里，消费者即便不购物，也可以在店内打几回合乒乓球，做一些健身运动，骑上两圈自行车等等。因为品类细分丰富，消费者还可以DIY和根据自己的喜好自由组合装备。 本土化挑战 因为不是上市公司，迪卡侬的财务数据一直像个谜团。很多人认为，如此大规模的自有模式前期需要投入相当大的人力物力，除了集团总部给予的支持相当大之外，迪卡侬在中国或许面临投资回报周期较长的现实问题。以自有卖场为例，虽然不用承担高额的租金，但中国商业地产的自建成本却远远高出国外。 虽然没有透露具体的盈利数据，但迪卡侬方面对记者称，迪卡侬在中国盈利情况良好，所有商场都是盈利的。而且中国市场的增长幅度在迪卡侬全球中也是排名第一。一位相关人士对记者说，以花木店为例，平均一个月的销售额在1000万元上下，但这家店的盈利情况并不是最好的。 一位分析人