【优质】010麦肯锡内部培训手册团队的智慧与工作方法.pptVIP

麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 分析工具之一：波士顿矩阵 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 分析工具之二：通用电气矩阵 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 分析工具之五：波特的行业结构模型 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P) 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之七：波特的价值链 分析工具之八：三层面论 与增长三层面有关的一些因素 分析工具之十三：大战略矩阵 分析工具之十七：逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 分析工具之十八：七步成诗法 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事 交流沟通工具之二： 分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同—— 不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题； 对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势 分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 业绩观的注重和平衡——良性循环 提供机会的股东 产生价值 的员工 产生公司 收入的客户 说明：公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。 Motorola的联系人团队 此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队