国美VS沃尔玛人力资源管理的五大差距.pdfVIP

人力资源管理的五大差距 ◎郭朝晖 国美电器作为中国最大的家电连锁企 技术水平要求低，人力资源管理远不及业务 人力资源管理的方式 业，销售额从2000年的30．2亿元到2004活动重要。所以国美获利主要是来自低价带 来的规模效应，来自拥有绝对渠道话语权后 在任何一个企业，商业领袖的个人特质 年的238．8亿元，年均增长速度大于50％。 这种高速迅猛的销售增长掀起了震惊业界的 对供应商利润的挤压(吃返点、收取进场费 直接影响着企业人力资源管理的方式。在沃 “国美风暴”。而许多人也因此把国美和世界 等)，来自商家无偿铺货的“账期”所增加的现 尔玛，山姆·沃尔顿有一个最简单的理念自 500强第一名的沃尔玛进行比较，认为国美 金周转，而唯一不来自的就是自己员工的劳 己就是沃尔玛一名最普通的员工。曾经有记 是中国的“沃尔玛”，黄光裕(国美电器总裁) 动创造。在这种错误的管理逻辑指导下，“不 者约好时间在办公室采访山姆·沃尔顿，但到 是中国的“山姆·沃尔顿”(沃尔玛的创始人)。 相信任何一个人”、“什么人都可以用，什么人 了时间却在办公室找不到他。记者和山姆·沃 这样的类比不无道理——国美和沃尔玛 也可以不用”的错误思想在国美充斥，人事调 尔顿的秘书一起找，最后在沃尔玛超市看见 都在坚持走零售和连锁，都在坚持“天天低 整过于频繁。例如，自黄光裕2002年重新执有个老头儿在帮助顾客装东西。这个老头就 价”。但这种类比只看到二者表面现象的相 掌国美以来，两年多就进行了五次人事“大手 是山姆·沃尔顿。所以和山姆·沃尔顿个人特 似，却忽视了他们最根本的差异：到底靠什么 术”，上至高层管理人员，下至普通员工，都被 点相匹配的沃尔玛的人力资源管理方式也是 来支撑“天天低价”，靠什么来长久维系顾客 轻易地换来换去。正如国美员工所抱怨的： 民主、开放、充分授权型的。国美的总裁黄光 对企业的忠诚。 “这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的 裕，18年的奋斗构筑了他白手起家的财富神 国美的低价源自规模优势和挟规模优势 做法，让人觉得毫无尊严可言。” 话，因此在国美员工的眼中，他就是至高无上 对厂商的利润挤压，其相对于竞争对手的比 的君主，就是能够影响每一位员工命运和前 人力资源管理的规则 较优势建立在以产品和规模为中心的外部资 途的一号人物。整个管理层被黄总撤换的事 源的利用上。而沃尔玛的低价不仅来自规模， 沃尔玛主要是通过一系列的内部规则来 也时常有之。比方说，北京国美因为2002年 更来自对内部管理的深度挖潜掘效。其吸引 打造高素质的员工队伍，建立职业化的规范 起销售业绩不理想，被竞争对手超越，2003 顾客的也不仅仅是依靠低价，更依靠他们的 行为。比方说，沃尔玛拥有完善的挽留人才 年上半年其销售部经理、采购部经理、售后服 员工和员工所提供的服务。所以，在通过入 的制度、培训员工的制度、降低员工流失率的 务部经理、广室中心经理及各产品晶类的业 力资源获得竞争优势已经变得越来越重要的 制度、为员工排忧解难的制度。并用“日落原 务经理10余人全部被更换。2004年10月， 今天，国美与沃尔玛之间的差距，从根本上来 则”(必须在当天答复客户的每一个请求)、 国美几乎所有在总务部门工作过的人员都被 说，是一个草莽企业和一个成熟老店在人力 “三米微笑原则”(三米内遇到～位顾客时看 撤换，人事变动涉及全国30多个分部。因此 资源管理上存在的差距。 着他的眼睛与他打招呼，问能为他做什么)等 国美的人力资源管理是高度集权控制型的。 塑造忠诚于顾客的团队文化。但是在国美，人 这种管理方式实际上就是将庞大的国美战车 人力资源管理的逻辑