战略转型期,如何提升组织生命力.pdf

胡炜 北京智鼎管理咨询有限公司高级咨询师 Column专栏 人本时代 战略转型期，如何提升组织生命力 无论企业是否想打造百年老店，是否自己定战略，千年以前的老祖宗看得最透一一做事，方 向对了，还得看“天时、地利、人和。 如果把一个组织比作有血有肉的人的话，那么决定其 家和企业家跳出来说，我敢确信这么做就一定是对的。 存活、发展的生命力来源于以下几个方面： 对于战略，我们不光想到是长期的，更要想到我们面 ——组织战略力：驱动组织不断根据环境去识别和调 临的是一个“复杂信息”社会，原来德鲁克老人家说“在 整发展方向； 事情开始，一次就做对”，现在看来已经不能再简单化地 ——组织行动力：驱动组织对战略执行的效率与意愿； 去理解。当人的经济行为和观念发生了更为复杂的变化， ——组织专业力：驱动组织不断深入到所属领域前沿， 决定战略的信息源就变得多元化了，战略执行永远不再是 占据最精细化、领导性的地位； 定下一条路，走够了时间和里程就能见到目的地的事儿。 ——组织关系脉络：驱动组织不断强化各类有利于组 IBM近几十年间不断地修正自身定位，对IT产品的几次 织发展的关系和资源，并形成以组织本身为核心的脉络。 吞吐，直到今天的轻装便行，靠“服务”走天涯，已经说 具体到组织战略，你头脑中立马浮现的是什么? 明战略一开始可以不够全面，可以不够清晰，但一定要有 一幅宏大的蓝图?错综复杂的道路?还是…… 足够的时间和空间去观察，企业要有承受战略执行变化的 从多年来对战略分析的积累研究来看，笔者认为至少 冗余，才能使战略的执行过程是一个相机而动的过程。 应包括：组织决策、风险承受、战略执行三个核心方面， 决策者可以从这三个维度去检视组织的战略力水平。 风险承受——组织的“体力” 风险承受即对组织未来潜在风险的合理评估和动态自 组织决策——组织的“脑力” 检；在组织资源上保有“冗余”，保有预警和应急预案等 组织决策即通过对各方面信息全面的收集和分析，结 风险措施和体系。 合组织内知识，做出合乎大趋势的发展判断。 制定并落实战略的过程，是受到各种不同短期利益诱 对此，专家们的注解是，“在一个混沌的世界中，去探 惑的过程。组织内各单元在执行过程中，也容易各自为战， 索多种可能的道路”。 比如一些非常规的销售手段，可以短期带来账面上的收益， 以前我们活在“买入卖出”的社会，对于商人、政客、 但是一旦停止这种手段，组织利益立刻会受损。而如果不 经济学家来说，做什么事情达到什么效果是很清晰的。于是 停止，组织未来的品牌也将会受损。 我们就能发现产业、经济都有运行的周期，市场也都是有周 全球经济越来越在高烧低热之间动荡，这种坚持将会 期性的，并且结构比较容易为人所见。但现在很难有哪个专 面临前所未有的不确定性。这种“高温低热”带来二十年 万方数据 组织决策方面 战略力优秀的组织 战略力一般的组织 有专门组织内部知识体系和管理系统 1 过度依赖标准化工具辅助决策(女I：ISWOT分析 2持续、健全的内外部信息获取渠道建设 2 明白信息的重要性．但缺乏系统的获取渠道 3 “自下而上”和”自上而下”并行的决策体系 3单方向的决策体系．多数为“白上而下” 4有发达的政策、行业等宏观信息触角 4知晓各类商业规则，但缺少对大趋势的洞悉 5组织内有动态决策机制或者系统 5将战略作为”方针”政治化或者固化 6定期梳理组织核心优势以及差异化程度 6只在明显感到组织或行为发生变化时