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某房地产公司员工考核管理办法 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 目 录 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 考核原则 考核周期：季度考核和年度考核 考核时间安排 考核职责划分 考核职责划分(续) 目 录 考核总体维度 周边绩效指标定义 管理绩效指标定义 能力素质所包含的指标 不同人员能力素质指标不同 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考核方法 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 季度考核：部门内一般人员考核维度、权重 对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法 季度考核：工勤人员考核维度、权重 年度考核：高层管理人员考核维度、权重 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 年度考核：部门考核 目 录 举 例：一般人员考核 举例：一般人员季度考核流程 考核步骤 考核第一步：上级与下级协商目标 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 考核第三步：季度末被考核人自我总结 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 考核第五步：评分与汇总 评分方法 评分方法(续)：一般人员态度考核评定表 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 综合评定等级定义 考核结果的硬性比例限制 考核结果总体分布模型 住总考核等级的比例限制 考核第七步：审批 考核第八步：反馈 考核结果反馈的重要性 考核反馈对员工的影响 考核反馈的技巧 申诉及其处理 考核等级的应用 考核的误区 考核的误区一：光环化倾向 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核的误区三：中间化倾向 考核的误区四：逻辑推断倾向 考核的误区五：近期行为偏见 考核的误区六：轮流倾向 考核的误区七：人际关系倾向 考核的误区八：随意化倾向 “对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了——他的工作积极性也因此受到了破坏！” 程序 1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级 5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门 6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 业绩目标 态度 能力发展目标 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策