A公司全面预算管理的策略方法.pdfVIP

Sweeping over the Management | 管理纵横 A公司全面预算管理的策略方法 古云兰 云南省地质调查院 650216 摘要:以战略导向的预算管理理念为指导,对A 公司全面预算管理实践存在的问题以及成因进行分析,依照平衡计 分卡的管理理念将战略预算的管理流程融合到A 公司的全面预算管理体系中去,分解战略目标、分析关键成功因 素、构建预算目标体系,建立新的以战略为导向的、反馈监控有效的新的A 公司全面预算管理体系。 关键词:预算管理;全面预算;战略管理;目标体系 一、引言 织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划 A公司实施全面预算管理以来,取得了很大成绩,保持了公司 中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预 优良的投资回报率和近几年的快速发展。A公司虽然只是在现有行 算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符 政组织结构下给不同部门划分预算管理职能,从而形成现有的预算 合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战 管理组织体系,但这也完整的包括了预算决策、组织管理、编制与 略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽 执行、反馈与监控、考核评价等重要功能组织。通过这些年的发 视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着 展,A公司的预算管理范围不仅仅局限在最初的财务预算方面,现在 力对资源耗费的计划、分配和控制。 的预算管理内容包括业务预算、资本预算、财务预算三大部分几 (二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具 十个专门项目,涵盖了公司销售、采购、作业、投资和筹资等所有 A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使 生产经营活动。预算管理运行体系包括预算目标的确定与分解,预 平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激 算编制,预算反馈与监控,预算考评等基本预算管理环节,形成了预 励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的 算管理循环,保证了预算职能的有效发挥。但是,A公司全面预算管 放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化, 理的投入不足,整体管理基础较为薄弱,全面预算管理还存在一些 这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标 问题。 虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体 设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体 二、A公司全面预算管理存在的问题 系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标, (一)预算管理未以战略为导向 导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺 A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组 牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。 核对,防止出现意外债权问题。无论怎样完善的信用机制,坏账 免坏账损失的发生,从而促进企业的长远发展。 情况依旧无法避免,为此,企业要建立坏账资金制度,以备不时之 参考文献: 需。 [1]黄红星.加强应收款项管理提高资金运营质量[J].中国高 (四)增强产品市场竞争力 新技术企业,2012,18:87-88. 在当前市场环境下,企业只有不断提高产品优势才能在激烈 [2]董小刚.加强非运输企业应收款项管理的调研与思考[J]. 的市场进展中立于不败之地。因此,企业首先应当通过市场调研 现代经济信息,2014,01:217. 活动把握市场动态,了解买方需求,生产技术含量高、适销对路 [3]李贵林.加强应收款项内部