管理学原理_第三章.ppt

第三专题 计划与战略 chwmo@xmu.edu.cn 一、计划 （一）计划的含义 （1）从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 实际上，名次意义上的计划就是计划方案。 （2）从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。也就是计划工作，包括如何确定未来的目标和实现目标的方案的工作过程。 含义 决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程 对组织而言，确定组织目标、战略，以及分层次行动方案 既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做） （3）计划的内容包括“5W3H”： WHAT－－做什么，目标与内容 WHY－－为什么做，原因 WHO－－谁去做，人员 WHERE－－何地做，地点 WHEN－－何时做，时间 HOW－－怎样做，方式、手段 HOW LONG －－计划的长短，实施周期 HOW MUCH －－执行成本 （二）计划的性质 计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务； 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础； 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作要追求效率 （三）计划的目的与好处 目的与好处 给出方向、减少变化冲击、减少浪费、利于控制（降低不确定性） 实证研究：正式计划与业绩关系(?) 许多关于计划与绩效之间关系的研究表明： 1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极财务成果相联系 2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效 3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的情况 （四）对计划的质疑（Mintzberg, 1994) 计划可能会造成刚性。将组织锁定在特定的目标和时间上，其假设是环境在实施计划期间是不变的。 动态环境是难以计划的。存在着高度的随机性和不确定性。 正式计划不能代替直觉和创造性。 （六）计划的层次 （七）计划的一般过程 计划的制定是一个有条不紊的过程： 1、确定目标（何事、何时、何地） 2、评估形式（企业内外环境） 3、建立程序（做什么、何时做、谁来做） 4、设置时间表 5、分派责任 6、检查计划的可行性与成本 （八）评价计划的一般性标准 方法A：程序性方法 客观性：过程及其质量 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、控制特性 机动性：应急与替换方案； 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和机动的计划 方法B：经济效果 边际分析，成本-效益分析等 （九）组织目标 组织目标的多重性 目标：个人、小组或整个组织期望达到的状态 组织目标的多重性（实证） 所有组织的目标都是多重的 利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等； 组织关键成果领域（规范，德鲁克） 市场推销、创新、员工业绩与发展、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润 组织目标的层次性 宗旨（Mission）、愿景（Vision） 组织存在的意义、活动范围或类型 核心价值、长期意图及其鲜活描述 战略目标 组织中长期应达到的总体地位与状态 更多的具体目标（如关键成果领域） 事业部目标 部门目标 个人目标 组织目标的可考核性 不可考核 不明确、难衡量或无期限，如获取合理市场占有率 可考核/定量 什么、多少、何时（明确、可衡量、有期限） 如在本会计年度获得市场占有率20% 质量、数量、时间、成本等指标 通常中低层目标应尽可能可考核，高层目标应明确、可衡量、有挑战性且易理解等 设置组织目标的基本原则 考虑外部环境与内部环境条件：利用环境机会，与自身资源的动态适应 在多重目标间的平衡或安排优先次序：如关键成果领域；平衡记分卡 在近期/远期间平衡：如里程碑设计 个人目标与组织目标、部门目标相一致：如目标管理 包含工作的主要特征，目标数量不宜太多 可考核目标：什么或多少？期限？成本？ 明确而有挑战性而又可实现 组织宗旨的设定 1.基本要素：顾客；产品/服务；市场；技术；自我概念；生存、发展和盈利水平；经营哲学；公众形象；对雇员的考虑等。 2. 基本要求：顾客导向；考虑环境变化趋势与自身条件；协调利益相关者的要求（管理者、员工等）；宽泛与具体的平衡；有激励性等。 3.性质：是远见、事业心和各类政策的平衡。 HP的宗旨 1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。 变化：产品，活动，激励性等。 HP的价值观与目标 价值观： 信任和尊重个人 追