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Roland Berger Strategy Consultants Document number 有待讨论的4大议题（外部渠道体系层面） 建立健康的渠道架构，首先需要对实际销售移动产品的终端渠道进行有效管理，扫除管理盲区避免跨区窜货等不规范行为 不同的渠道管理模式有相应的适用条件和实现形式，需要根据不同地区的实际情况加以选择 一般而言，在近期可以用分销模式稳定总体销售和改善渠道管理，而在中长期需要用直管模式增强移动公司的渠道竞争优势 针对渠道管理盲区和跨区窜货等矛盾产生的原因，在近期需要从扩展直管渠道销售和规范管控批发渠道两方面入手 从长远发展来看，移动公司最终需要建立功能完善的自有和核心渠道体系，借助市场力量淘汰弱势渠道，并逐步弱化对分销的依赖 解决多层次批卡和窜卡问题应该从供给和需求两个角度来突破，这需要移动强化渠道管理职能，改变考核体系来解决 在明确终端渠道角色定位的基础上，适度发展自有渠道的同时强化紧密层核心渠道建设，提高渠道可持续发展的动力 对经销商的激励，要体现在激励手段的多元化上，并形成差异化、等级化的激励体系，促使经销商向提高管理水平和服务质量转化 对经销商终端渠道服务人员要在激励手段的多元化上，形成差异化、等级化，由单纯“卖卡”向提高服务水平转化 对渠道管理者激励，要重视精神、业务和考核指标激励相结合，促使渠道管理者由“纪律检查”向提高管理、沟通和创新能力的方向上转化 新的渠道架构和激励体系上，移动公司需要相应地改进渠道管理体制 强化对核心渠道的工作指导和扶持 * * 如何看待现有渠道体系中管理盲区的危险性和解决迫切性？如何解决？ 如何进行差别化定位并进行紧密层核心渠道的有效建设？ 如何看待现有渠道体系中跨区窜货的危险性和解决迫切性？如何解决？ 如何完善渠道激励体系，增强对渠道的有效激励和掌控能力？ 可见区域 管理盲区 可见区域 管理盲区 单区市场容量较小，地区差异不显著 潜在分销商具有较强的分销实力与铺货能力 移动公司能够强化对多数直管零售渠道的控制 全区分销 单区市场容量有限，地区之间市场联系紧密 潜在分销商数量有限，且实力分布不均衡 在稳定销售基础上，能够维护直管渠道利益 联区分销 市场容量适中 集中管理和控制少数分销商，避免产生依赖 可以同时兼顾并加大对直管零售渠道的支持 单区分销 市场容量较大或存在自然分区的县市 适当限制分销商数量，避免恶性竞争 可以引导分销商重视发展自有零售渠道 分区分销 在市场规模较大且批发比重较高的地区可以用有效管控的分销体系替代失控的批卡渠道 主要批发商集中且能接受移动管理，共同发展和管理分销网点 同时配合直管扩展模式发展 分销 管控 暂时维持非移动直管渠道销售 借助直管渠道对非移动渠道供卡和管控 能够重点扶持直管渠道，利益向核心渠道倾斜 零售辐射 逐步限制和减少非移动直管渠道销售 移动自有渠道和直管渠道合理分布 移动渠道影响力高，可以严格控制渠道忠诚度 直管零售 直管渠道在各地均需得到重点发展 在市场规模适中，批发比重不高或销售集中度较低的地区，可以单独运用 直管 扩展 关键要素 实现形式 适用条件 核心渠道 代销点 盲区销售 核心渠道 代销点 零售辐射/分销 核心渠道 普通渠道 规范 强化 强化 转化 现状 近期 中长期 分层管理 核心渠道建设 规范管控批发渠道 彻底掌握批发系统流向和最终销售渠道分布 在具备分销能力的经销商中选择合作伙伴作为分销商 与分销商共同发展和管理分销网点，以规范和受控的分销体系替代不规范的批发渠道 分销渠道管控模式 扩展直管渠道销售 支持直管渠道扩大销售，以直管渠道零售的扩大逐步替代批发销售 保障合作经销商实际获得的利益，以此作为移动终端渠道建设的基础 强化紧密层核心渠道建设，在提高渠道管控力和完善渠道功能的同时做大做强核心渠道 直管渠道扩展模式 依据投入产出效益平衡的原则，适度发展自有渠道终端，完善销售、服务和沟通功能 鼓励发展合作营业厅，并通过所有权、经营权和物权强化对核心渠道的控制 重视专营店建设，形成特色化专营零售渠道体系，增强对目标用户群的发展与服务 吸收大卖场、连锁店等新兴强势渠道成为移动的核心渠道资源，同时引导和支持直管渠道向强势渠道发展 在分销模式中，同样需要鼓励分销商重视并提升其自有渠道零售，提高渠道集中度 首先借助核心渠道经销商力量，维持和稳定非直管渠道销售，实现杠杆销售 通过与紧密层核心渠