【优质】MTP_优秀管理者能力提升.pptVIP

MTP优秀管理者能力提升 智投咨询 刘星 学习目标 1、了解中坚干部角色职责，在工作中发挥管理者应有的功能； 2、建立管理者应有的正确态度； 3、了解组织运作中应遵循的原则，让组织有效运作发挥效能； 4、能够以科学的思维及精神，运用实事求是的方法，完成工作； 5、了解在计划、执行与控制阶段应该如何做？做些什么？ 6、培养主动积极发现问题的意识，以求新、求好、求变； 7、了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法； 8、能够建立组织内无障碍的沟通环境，并掌握沟通的技巧； 9、了解人性特点，能够带人带心，激发干劲与意愿，提振士气； 10. 能够充分将各种管理技巧灵活运用，并根据不同的情境运用适合的领导风格。 没有无能的员工 只有不能发挥员工效能的管理者 MTP模型 第一篇 管理角色与原则 第一章 管理的角色与原则 一、管理的意义 二、管理者的角色与功能 三、从“心”出发 四、管理者应具备的基本态度 管理认知 了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态。 问题症结 1. 难以调整从技术到管理的认知2. 不知道在管理岗位上应该做些什么及怎么做3. 工作上领导员工有较强的专家心态，不能发挥管理职能  知识- 管理的职责技巧- 如何转换专家心态态度 - 管理者所应具备的态度 成为企业中的核心领导者 知道自己扮演的角色 一个领导者唯有明确知道自己的身份，才能让部属个就其位、各显其能。 作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司的 委托和任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是 一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事 管理者五大角色 角色之一：管理者 角色之二：领导者 角色之三：教练 角色之四：变革者 角色之五：绩效伙伴 好领导必须具备以下10项特征 好的领导应该具备以下10项能力 美国《新闻与世界报道》杂志，提出21世纪卓越经理人的四种类型： 全球战略家 科技的主人 杰出的外交家 领导者与鼓励者 第二章 有效发挥组织效能 一、组织的形成 二、原则一 指挥系统的协调性 三、原则二职务的认知 四、原则三授权的运用 必须预先设想的问题： 我希望达到的目标是什么？ 我需要采取什么样的管理方式？ 我与员工的关系应该如何处理？ 我检查工作的时间间隔？ 我将如何进行检查工作？ 是否要重新组合人员？ 组织管理　 学习如何组织的运作能够更有效能的发挥。 问题症结 1. 在组织运作中经常会因为指挥协调的问题，造成工作效率降低2. 未能将“人”与“事”做最合适的结合，员工难有工作认同感3. 事必躬亲，什么事都自己做，不但累而且没有效率 分派工作的三种方式 方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示 方式三：制订工作规范 授权五原则 原则一：权责对策 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：高能力、高意愿 在授权的对象上要精挑细选 上司不在时能负起留守职责的人 准备随时回答领导提问的人 致力于消除上司误解的人 代表他所负责的团队 向上司提出问题的人 忠实执行上司命令的人 在授权的对象上要精挑细选 适时请求上级指示的人 作上司的代办人 知道自己权限的人 向上司报告自己解决问题的人 勇于承担责任的人 提供情报给上司的人 不是事事请示的人 看准授权时机，选择授权方法 充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权 知识- 组织运作的原则技巧- 指挥系统的协调- 建立员工的工作认同感- 授权的方法 第二篇 工作管理 第三章 计划与执行 一、科学管理的精神 二、计划力? 三、执行力 计划执行 建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。 问题症结 1. 缺乏科学管理的精神，目标不明确，做事比较随意性2. 计划欠缺周密性、预见性，只会在发生问题时说「计划不如变化」3. 计划不合理、不易于执行4. 忽略了用人时的综合考虑，不能适才适用 计划的定义 设定目标 指明路线 资源预计 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程” 计划的 要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功的关键 不同阶层主管负责计划的内容 回答“5W 1H ” WHY—为什么要制定这个措施？ WHAT—到达什么目标？ WHERE—在何处执行？ WHO—有谁负责完成？ WHEN—什么时间完成？ HOW—怎么执行？ 知识- 计划应具备的条件特性技巧- 科学的步骤与方法- 状况共有的运用- 如何因