提升中层管理者领导力的途径.docVIP

提升成药部中层管理者领导力的途径 一、领导力的概念 对于“领导力”的概念，不同的学者有不同的理解，美国领导力发展中心的创始人赫塞博士认为：“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。”领导力主要来源于职位权力和个人权力两个方面。领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利，也并不完全取决于个人的人格魅力，它是一种实践，通过领导者的共同实践提炼出来的。 二、成药部中层管理者在管理中出现的问题 一个企业的发展不能只靠几个领导人的决策和一群执行者的苦干，需要发挥组织中每个人的智慧。这就需要企业建立起有机的、层级的组织结构，让中层管理者成为组织发展的中坚力量。成药部的省级管理团队就是中层管理者，他们在组织中起到承上启下的作用，他们的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了能否有效完成市场目标任务。 通过在工作中多次和各省级经理的沟通和探讨，以及出差到市场上看到的一些问题，认为我们成药部省级管理团队在管理中常常存在以下问题： 1、省级管理团队缺乏自我定位能力，不能快速、准确地进行角色转换和定位，不能把自己放在一个管理者的高度来考虑整个市场的发展。现阶段，我们的很多省级经理还带有市场，甚至自己还做着市场销售工作，把自己销售作为工作重点来做，这样就占用很多时间，很少考虑市场的整体发展，而且省级经理做市场销售还有一个弊端，就是可能存在跟员工抢占市场等问题，影响员工工作的积极性。 2、省级经理在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上下沟通不畅，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念。市场出现问题的时候，有的省级经理不是积极去解决而是推卸责任，会造成员工对公司和领导的不信任，降低员工对公司的归属感。 3、省级经理都是从业务员、地级经理发展起来的，业务能力强，但是在带领团队工作时执行力严重缺乏，上级的指令总是执行不到位，一些制度和流程也没有很好地监督和落实。 4、省级经理的领导能力不强，个人影响力不够，不能有效领导员工在积极的氛围下工作，不善于激励员工，调动员工工作积极性，不能很好地挖掘员工的潜能。 5、省级经理缺乏培训员工的技能，不能给员工规划好职业生涯，也不能在员工职业生涯的各个阶段进行合理的培训。再加上新员工入职的时候，人力资源部也没有一套完整的入职培训，导致员工对自己的前途很迷茫，觉得学不到东西，市场人员流失率高。 三、提升成药部中层管理者领导力的途径 针对以上问题，我们可以通过不同的角度来训练和提升中层管理者的领导力，比如沟通能力、教练能力、团队执行力以及完善薪酬制度等。具体从以下几个方面来提升省级管理团队的领导力： 1、完善省级经理的薪酬体制和绩效考核制度 其中个人销售部分要弱化，甚至把省级经理个人销售全部作为市场整体的销售，让省级经理从业务员的工作中解脱出来，站在一个省级经理的角度，不仅只关注销售工作，还要关注财务和库存管理等制度的执行和实施，更好地协调和考虑一个省级市场的发展，成为一名管理者，培养省级经理对团队和公司的责任感。 2、制定适合各省级管理团队的激励制度 根据马斯洛的需求层次论，把人的需求从低到高分为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，只有低层次的需求得到满足后，才会考虑高层次的需求。现阶段我们要分析出各个省级管理团队都处于哪个需求层次，然后有针对性地制定激励制度，才能起到更好的激励效果。 3、细化省级管理团队的岗位职责和工作流程 首先，省级经理要非常熟悉自己工作的范围和职责，这是做好工作的基础，保证大的方向没有错误；其次，细化各岗位的工作流程，形成图表、文字等书面形式，要求各省级经理都把工作流程贴在办公桌边上，每天都可以看到，严格按照流程行事，个别特殊情况及时上报解决。 4、打造省级管理团队的执行力 省级管理团队的执行力决定着管理和营销活动的实施效果，打造执行力的流程如下图所示： 人员 策划 计划 落实 行动 检查 调整 总结 奖励 在该流程中，计划制订好了之后，落实和检查后的调整是关键，这两个环节需要细节管理，必须在管理中制定标准，量化细节。我们的省级管理团队要打造执行力就尤其要注意这两个环节。 5、加强对员工的培训 中层管理者在团队中还扮演着教练员的角色，对员工的培训应包括新入职培训和职业生涯每个阶段相匹配的培训。新员工入职需要系统化的培训，包括产品知识培训、销售技巧培训以及企业文化培训等。而进入职业生涯不同的阶段：业务员、地级经理、副省级经理、省级经理，不同阶段的工作重点不同，需要关注和了解的内容也不同，必须有针对性地来培训。 通过这些途径