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基于胜任素质的绩效管理 严正 （和邦咨询首席顾问）、卜安康（和邦咨询高级顾问） 在人力资源管理中，胜任素质越来越迅速地成为一个热门行业用语，早在 1998 年美国 的一项调查中，75%的组织已在不同程度上应用了胜任素质思路。在世界500 强企业中，有 超过半数的成员企业成功地应用了胜任素质模型。已进入中国的 IBM、联合利华等跨国公 司是利用胜任素质模型改进企业管理的典型代表。在国内，招商银行、平安保险、中国石油、 中国移动、华润集团、万科、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任 素质模型，并在应用中取得了显著的成效。 胜任素质的内在逻辑——高绩效的基因 胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技 能与行为特征，它是高绩效的基因。绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结 果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有 效的。 意愿 行动 结果 个人特征 具体行为 工作绩效 个性 知识 产品数量与质量 价值观、动机 技能 客户满意度 其他个人特征 能力 新技能掌握速度 图1 胜任素质与绩效的关系 作为胜任素质研究与应用的开创者，麦克里兰认为胜任素质分析法的重点在于： 1、使用效标 （学习标杆）样本。这个方法主要是通过比较两群在工作上成功与较不成 功的人，从中找出导致学习标杆成功的关键因素。 2 、找出与成果有因果关系而且可以测量的思考与行为。 胜任素质分析法强调效标效度——什么是导致工作表现的关键因素，而不是描述一个人 所有的人格特质，并且希望这些关键因素中有些跟工作绩效会有显著的关联。通过分析绩效 优秀者和绩效一般者的相关事件和行为，然后通过统计学的方法来确定真正产生高绩效的胜 任素质到底是什么。麦克里兰进一步认为，为了改善绩效，企业在增选和发展上，应当使用 优秀员工的胜任素质作为 “标杆”或者 “蓝本”，胜任素质的法则是 “我们从超级明星身上 学到的东西最多。” 胜任素质的培训与提升——绩效明星的批量生产 每一家公司都是一个经验大水库，每天雇员都与新顾客接触，对竞争者有更多的了解， 碰上并解决技术问题，发现更好的方法干事。但是，一些公司要比其他公司擅于从那些经验 中汲取知识。因此，长期中，使公司产生差别的，可能是更多的是从自己的积累中提炼能力， 而较少的是相对质量或他们经验的积累深度。因为经验是在一定成本下获得的，把从每个经 验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分。做一个 “学习型组织” 还不够，一家公司还必须能够比其竞争对手学习得更有效。一家公司能力提高的比率不是由 一些与积累量相联系的因循守旧来决定的，而是由公司从经验中学习的相对效率来决定的。 胜任素质模型是将岗位高绩效的基因进行提炼和萃取，少数绩效明星的经验，可以变成 岗位所有员工的经验。通过对岗位其他员工进行胜任素质培训与提升，使培训更具针对性和 精准性，可以大大提高学习效率，并在短时间内产生更多的绩效明星，从提高组织竞争力。 基于胜任素质的绩效管理循环——结果与过程并举 通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目 标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？许 多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而 忽视了系统背后的真正目的。 基于胜任素质的绩效管理，关注绩效管理的两面性——“绩效的结果、这些结果是从哪 里开始的