人力资源011913-企业员工的激励.pptVIP

OEC管理法的构成——有效激励体系2 激励的意义 推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。 目标激发行动，而激励与约束维持行动 激励与约束机制是目标不断提升 不要奖金要表扬的故事 人的主观能动性发挥与效率 人的需要与其相应的激励因素和组织措施 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 能本管理中的激励机制 构建报酬系统的原则 （一）公平性原则 1、外部公平 2、内部公平 3、员工公平 4、小组公平 （二）竞争性原则 （三）激励性原则 （四）经济性原则 （五）合法性原则 薪酬设计的程序 报酬系统确立应考虑的因素 （一）外在因素 1、人力资源市场的供需关系与竞争状况 2、地区及行业的特点与惯例 3、当地生活水平 4、国家的相关法令和法规 （二）内在因素 1、本单位的业务性质与内容 2、企业的经营状况与财政实力 3、企业的管理哲学和企业文化 4、职位性质 薪酬政策 1、薪酬政策符合的标准 用书面的文字表达 能够规范企业的行为 符合现有的法律规定 具有核心的价值观 具有明确的方向性 2、薪酬政策具备的要素 根据工作与技能水平而定的内部工资关系。 外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。 鼓励员工绩效的政策。 涉及到工资支付体系的政策。 个体激励计划 操作工人 记件工资制 记时工资制——标准小时工资 销售人员 直接工资计划 直接佣金计划 工资与佣金联合计划 专业技术人员 利润分享计划 持股计划 管理人员 绩效报酬增长 一次总付绩效 利润分享计划 持股计划 报酬制度规划的内容 现代企业薪酬管理的四大误区 误区1：把企业给员工发放的薪酬等同于企业的人工成本。 误区2：迷信个人绩效工资制,认为其有利于鼓励竞争,能够促进组织绩效。 误区3：薪酬激励手段万能化。 误区4：薪酬应该采取秘密发放的方式。 * * * 经历不值钱，认真经历才能创造价值。用心去做事，学尔时习之，习尔不思呆也。 从本质上解决“三应”问题；知识应该积极的自学；技能应该主动的练；能力应该创造性的开发；持续的管理人的内在动因——，认识自己，创造自己、超越自我，追求卓越。 　　美国福克斯波罗公司当年为了生存急需新技术成果，一天一位工程师拿着新产品的研制样品送给总经理，总经理看到产品的巧妙设计很惊喜，就在自己抽屉里东翻西找，最后终于找到了一只香蕉，满怀激情地对这位工程师说：“伙计，给你！”这位工程师倍受感动。激励具有很强的时效性，只有及时的激励才能达到较好的激励效果。 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务 悬殊的对比 美国学者调查发现： 按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。 环境的优越 基本工资 基本工作条件 《五》 生理需求 1空气2食物3住所4性生活 安全的工作条件 各类社会福利保险与福利 职业安全 普遍增加的薪金 《四》 安全 保障 1安全 2保障 3胜任 4稳定 团队建设质量 和谐的工作小组 同事的友谊和关系 《三》 归属 友爱 1志同道合 2爱 3友谊 工作之称的荣誉感 奖励的增加 团队的承认 工作本身的责任 《二》 自我 地位 尊重 1承认 2地位 3胜任 4自重 挑战性的工作任务 创造性 在组织中的提升 工作中的成就 《一》 自我实现 1成长 2成就 3升迁 组织措施 需求层次 一般激励因素 上 升 顺 序 复 杂 需 求 基 本 需 求 生理 安全 社交 自尊 自我实现 薪酬 个人生活 上司素质 工作环境 工作安全 人际关系 公司政策 管理 公司素质 保 健 因 素 晋升 褒奖 地位 激励 因素 工作的挑战性 成就 成长 责任 马氏理论 赫兹伯格 控制因素 保健 责任 成长 内在性激励的三方面 1 2 3 试用 员工 合 格 员 工 优秀 员工 40%激励导向 30%激励导向 20%激励导向 认识创造力的基础 修正价值观，激发原动力 决定能力实现能力发展的三大内在因素 能本管理 将引导员工建立高尚的需