人力资源管理第四部分.ppt

初步评估 是否和岗位相符 是否和组织、企业相配 是否对职位感兴趣 是否对我们的搜寻计划有帮助 初步面试 判断身份 判断学历、培训经历 判断工作经历 判断职务范围 判断业绩 判断离职原因 判断当前报酬 深入评估 ? 知识、技能、兴趣 ? 积累知识的途径、方法、时间、成果 ? 培养技能的途径、方法及成果 ? 职业兴趣 ? 职业规划 深入评估 ? 性格、智慧 ? 性格测验的工具及使用的注意点 ? 不同职业的性格要求 ? 利用肢体语言、笔迹来分析性格 ? 智力的测验方法 ? 利用面试来判断智商的方法 深入评估 ? 管理能力、风格、理念 ? 分析最大的成功和失败的原因 ? 处理上下级关系的方法 ? 如何评价同事 ? 工作动力 处理危机的方法 业绩 未来考虑 深入评估 ? 适应能力分析 ? 判断新工作主要的挑战是什么 ? 你将做什么 ? 你需要多长的时间适应这份工作 ? 你的管理风格需要作哪些调整 ? 成功的把握有多大？（需证明） 深入评估 ? 诚信、品德 ? 自我评价 ? 雇主如何评价 ? 同事如何评价 ? 如何证明品行 ? 业务以外的朋友 ? 历年获奖情况 ? 外调会有什么结果 面试中提问参考 你为什么想应聘这职位 你为什么适合这职位 你对我们公司有哪些了解 有关个人成长经历 有关个人生活目标 有关个人人生哲学 个人生活习惯和兴趣爱好 选择工作的条件 对自己所选专业的看法 你为走向社会作了那些准备 有关能力的提问，学习能力，管理能力、适应能力，合作能力等。 你认为你自己的优势是什么？ 你认为你自己的弱点是什么？ 面试者将求职者的回答与其应聘提供的信息加以比较，概括出两者的差异： 上海德人都高级人才顾问公司面试标准记录表 人才面试评估报告 ? 整理过的简历 ? 专业评估 ? 潜力、智力、沟通能力、管理能力 ? 对岗位感兴趣的程度 ? 以往工作表现 性格特点 诚信状态 不足,使用注意点 招聘选拔评估 一、招聘结果的评估 1.成本效益评估 招聘成本 成本效用评估 招聘收益 2.录用人员评估 录用比：（录用人数/应聘人数）*100% 招聘选拔完成比：（录用人数/计划招聘人数）*100% 应聘比：（应聘人数/计划招聘人数）*100% 录用比越小，录用者素质越高；招聘选拔完成比大于百分之百，说明在数量上全面或超额完成招聘选拔计划；应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，录用人员的素质比较高 二、招聘方法的成效评估 人员招聘方法的成效可从效度和信度两个方面来评估. 1.效度的评估,是指招聘真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程序. 预测效度、同测效度、内容效度 2.信度评估,是指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低. 重测信度 对等信度 分半信度 实践困境 1、常见的面试错误 轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者秩序错误、非语言行为 2、合格员工的界定p193 使用时，直接删除本页！ 精品课件，你值得拥有！ 精品课件，你值得拥有！ * 对所应聘职位的兴趣 工作经历 自我评价 A B C D E 候选人符合所申请的职位程度 综合评价 E D C B A 成长性与潜力 前途 A B C D E 奖励、处罚、同事评价 品行 E D C B A 前途、职位、待遇、人际环境、其他 应聘动机 A B C D E 领导、管理能力（实现六要素程度） 综合管理素质 E D C B A 与人交往的技巧，与人合作的相处的融洽性 社会协调 E D C B A 智力水平、思维的理解性、敏捷性、深刻性、条理性 一般智力 A B C D E 专业能力（外语 / 计算机） E D C B A 专业经历及学识 / 专业资格 A B C D E 学历和培训经历 教育与专业能力 E D C B A 口头沟通（清楚、简明、逻辑） E D C B A 外表（干练、端庄、教养） 形象与沟通 编号： 应聘者姓名： 性别： 应聘职位： 注：A：优秀；B：一般水平以上；C：一般水平；D：一般水平以下；E不合格 主试评语： 主试签名 ： 面试日期： 附表格一 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 面试结束后，自问： 面 试 仅限于与工作有关的内容 面试者