胜者沙盘串串烧 ppt.pptVIP

经济附加值（EVA) EBIT只是衡量管理效率的标准之一 真正的利润是：EVA 计算资本成本： 资本成本 资本 利润 成本 贷款 20 10% 2 股东权益 40 15% 6 总计 60 13% 8 EVA = 净利润/亏损 – 资本成本 第三年：八个可行项目 YEAR 3 积少成多 去年”积少成多”的建议推出八个可行的项目。 1 2 3 4 5 6 7 8 促进信息流动 增加更多价值 加强品牌建设 改善质量 提高生产力 提高采购效率 提高支持部门的效率 激励员工 第三年商业回顾 关键指标 － 发生了什么？ 经营效率 利润率 产品盈利能力 毛利率 资产使用效率 总资产回报率 所有者资本回报 股东权益回报率 27% 63% 25% 22% 第三年：预计，以牙还牙 基本和第二年相同 第三年商业回顾 怎么发生的? 经营效率 利润率 产品盈利能力 毛利率 资产使用效率 总资产回报率 所有者资本回报 股东权益回报率 第一年：关注营运资本 应收帐款 库存 第三年：积少成多 销售净收入 质量 支持部门 生产力 采购价格 第二年：走向规模经济 毛利 共同成本 （固定成本） “给我一个支点，我就能撬起整个地球。” -- 阿基米德 找出关键价值驱动，一个小小的改变，会带来巨大的收益。 * 布置沙盘时，就要计算出资产负债表 * 解释折旧。 折旧高，利润低，交税少，争取现金的时间价值； 折旧完后，从固定资产上消失了，作为帐外设备使用，如低值易耗品 * 让大家知道目前这个状况经营得不好 净利润比去年低 企业做得好还是不好？ 计算一下总资产回报率 9% 计算一下股东权益回报率 5% 对于ROA，9%大家可能不知道指的是什么，但如果我告诉大家：行业平均值为15%，那么企业今年经营得好吗？ 银行利息是10%，股东对回报率满意吗？ 他的机会成本 股东会问你们管理层，如何改善利润率，你们会做些什么？ 我们的目标是从平庸走向卓越 给大家5分钟的时间讨论一下，你们的改善计划，等会我们汇总。 思考： 现金够用吗？ 我们营运中真的需要压进去那么多钱吗？ 客户欠我们20M, 帐期是120天，如果我们要求他们尽早付款意味着什么？ 产成品库存如何？我们每期只卖2批货，我们需要那么多的库存吗？ 我们需要那么多的原材料库存吗？ 每组派代表阐述一下你们讨论的结果 * 大家是否觉得这一年经营得很差 动用了75M的营运资本去赚取2M的利润，要么就是利润太低，要么是占用资本太多，或者两者都是。 但有个好消息，其实我们可以用比目前状态更好的方式来用这些资源。 因为这是个沙盘，假设我们镜头拉回到一年前，时光倒流一年，我们用这样一种方式来经营 * 请大家将书翻到第12页。 * Slide 20 外面市场竞争变得更加白日化，客户的选择也逐渐增多，需求也更为复杂。 客户不能在接受现在这样的价格，AO公司需要将产品价格降低10-15%，在此情况下，他们还能够赚到钱吗？他们需要制定一个计划。 讨论：从哪些方面改进？5分钟，每组派代表说出意见。 如果一切都保持不变，仅仅只是降价，去年利润一定会减少很多。 增加销售的总量 增加市场占有率 提供增值服务，所以要投入增值服务的开发，而不仅仅局限于单一产品，提供给客户不同类型的支持服务，可以让客户与他们的联系更加的密切。 提问：什么是增值服务？咨询，培训，后台，维护维修，客户化 等等。 所以相应地要提升他们的生产能力 经过大家的讨论后，我们会有些相应的行动： 15M成本： 新增人力： 6M 营销活动：3M VAS: 3M 新设备投入8M: 年度折旧为 25%，折旧2M 为来年的持续改善项目投入：1M 这样公司将会增加15M的成本，同时产品每批价格下降1.2-1.5M 我们这样做以后，还可以产生利润吗？ 这正是我们在第2年中要去发现的东西。 * 机会成本 投资者是会继续他们的投资还是会撤资转到其它地方 * Many Small Wins 增加产品新功能或者增值服务如咨询等，目的可以：1）增加该产品销售量；2）让客户为增值部分买单。 加强品牌建设：产品质量、服务好、响应时间快、这样可以增加销量，并能够卖高价。 准确快速的信息流动，从供应链和客户定单两方面在企业内部做充分的沟通，增强预测和计划的能力