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产品开发的六大误区 作者：Stefan Thomke Donald Reinertsen 2012年08月17日 　　预算内按时完成开发项目，已成为一个让大多数产品开发经理禅精竭虑的难题。一方面，充裕的开发资源对他们来说，永远是一个遥不可及的梦；另一方面，老板们又总是逼迫他们提供看得见、摸得着的时间表和开发成果。 　　于是，开发经理不得不去逼迫开发团队，让他们变得更加实际和节俭：制定更加细化的开发计划、更确切的时间表并杜绝浪费。这种方式充其量能有效地扭转一些工厂低下的生产力，无益于产品开发。 　　虽然有很多公司对产品的开发和生产“一视同仁”，但实际上两者是完全不同的概念。在生产实际产品的世界里，任务是重复的，各种相关活动大致是可预测的，产生的产品在同一时间点只可位于一地。而产品开发中，大多数任务是独一无二的，项目需求是不断变化的，而产出物是信息，它部分依靠于先进计算机辅助设计、辅助模拟技术的广泛应用以及实际产品与软件的结合，这种信息可以在多地同时存在。 　　对这些根本区别的忽视产生了几个误区，它们会损害开发项目的设计、执行和评估。我们两人从事产品开发的研究和咨询工作，加起来已超过50年，其中我们发现这些误区——当然还有其它成因不同的误区，存在于各行各业之中，包括：半导体、汽车、消费电子、医疗器械、软件和金融服务。在本文中，我们将揭示这些误区并提供方法解决这些误区所带来的问题。 误区1　　资源利用率越高，开发表现越好 　　在我们的研究和咨询工作中，我们发现绝大部分公司都会去尝试利用其全部产品开发资源。（唐纳德在加州理工大学的高管课程班中进行了调查，结果发现产品开发经理们对产能利用率平均高达98﹪以上）其中的逻辑显而易见：当人们没有100﹪地利用其时间时，开发项目的时间会延长，所以，一个忙碌的开发组织比一个不善利用其员工的组织速度更快也更有效率。 　　但在实际工作中，这种逻辑并不成立。我们发现当开发经理将团队每一个成员的工作日程都排的满满的时候，开发项目的速度、效率和成果的质量都会不可避免地下降，无论经理的管理技巧有多高。开发经理经常会因以下三个原因，忽视高利用率带来的严重副作用 ： 　　忽视开发工作本质上的多变性产品开发中的很多方面是无法预测的 ：项目何时开始，开发中个体需要完成的任务和开发需要的时间（特别是对全新的开发项目）。另一方面，公司最为熟悉的是重复性的过程，例如生产和交易，在这些工作中，工作内容不会发生剧变，不可预料的事件数量少、频率低，并且随着资源利用率的变化，这些工作也会有秩序地随之变化。例如，如果工人工作量增加了5﹪，那么完成工作的时间也会增长5﹪。 　　高变化性工作则截然相反，随着资源利用率的上升，工作将会被极大地延迟。（见图表“高利用率导致延迟”）员工工作量增加5﹪，其完成的时间可能会延长1倍。可惜的是，很少有人理解这一效应。在我们研究和咨询过的、数以百计的产品开发团队中，我们发现过半的团队承担了大大超出能力的工作量。有些团队至少需要现有资源的150﹪，以在预算内按期完成开发项目。 　　必须承认的是，有些变数是纪律缺失的结果，有些开发任务（例如飞机原型部件的设计或临床试验）包含较多的重复性工作，即使有些工作是可以预测的，但它们一旦和不可预测的工作结合，问题就会接踵而至。 　　不理解队列对效率的影响。高资源利用率不可避免地产生项目中的队列。部分完成的工作必须等待资源的空闲，这会延长项目整体的完成时间。队列使反馈延迟，导致开发者长时间地呆在死胡同中；队列会增加公司根据市场需要进行调整以及发现项目漏洞的难度，导致公司无法及时进行补救。讽刺的是，开发经理们往往认为这些问题可以通过资源的高利用率来解决。 　　即便经理人们发现队列的形成，他们很难意识到队列带来的经济成本。尽管这种成本是可以量化的，但绝大多数公司并没有对此进行计算。开发经理们需要在队列成本和产能空闲成本之间，找到正确的平衡点。 　　在绝大多数的产品开发中，在制品库存是不可见的产品生产的队列是由实体组成的，当一家工厂的库存翻倍时，其带来的影响是显而易见的。而在产品开发中，在制品库存大部分是由信息组成的，如 ：设计文档、测试进程、测试结果以及实验品的制造说明。当一个工程开发的库存翻倍时，没有物理迹象能够表明这种变化。此外，由于在会计标准中，大部分的研发在制品库存的计算值为零，即使产品开发中出现严重的库存超标，财务报告也无法对其进行指出。 　　这种“看不见、摸不着”的问题是很难解决的。以一家大型制药企业为例，几年前公司的新任研发经理就面临这样的管理困境。像其它研发组织的高级执行官一样，他致力于找到方法来让手下的科研人员的研发效率更高，他希望研发人员能够尽早地淘汰无效的化合物，同时更多地对那些有希望产生新药的化合物进行实验。 　　但是，药物的活体实验是由动物实验部