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AMT 咨询：浅析集团管控下的IT 管理模式 作者：AMT 研究院 国内管理咨询公司AMT 研究发现：在集团管理中，管理者可能被各种问题弄得晕头转向，比 如集团管控力度和实效性不足、资金管理松散、预算管理很困难、信息不对称，但是如果静 下心来仔细地思考一下这些问题的根源，就会惊讶地发现许多问题都是信息惹的祸。 随着集团管控下的财务管理、集团销售管理等概念的不断提出，并赋之实现，企业越来越发 现集团管控的优势。但是信息化方面的集中管理并没有得到企业的足够重视，从 Gartner 的一份报告中可以看出，即使在一些大的集团每年50%以上的预算都投入到IT 建设项目中 去，但却很少有公司建立一个部门或者组织来整体管控他们的IT 运作。殊不知，IT 才是牵 一发而动全身的神经中枢。 AMT 咨询认为IT 分散管理使集团企业步履蹒跚 各IT 管理机构之间的沟通不畅 症状  由于多个IT 管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各IT 管理部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。  IT 管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在多个部门中。出 现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。  缺乏统一有效的IT 人员绩效考核指标。每个部门在文化、人力资源管理、相关制 度等发方面都存在差异，难以运用统一方式考核员工。 病例 某高新科技企业，拥有两个IT 管理部门：IT 投资委员会和IT 架构委员会，在一次IT 设备 采购上就出现了沟通不畅的问题。 业务部门向 IT 投资委员会提出购买计算机的申请，审批通过后由业务部门采购，但是 IT 架构委员会规定采购设备应为固定品牌。业务部门出于本部门利益和方便的考虑，购置其他 品牌，这样就导致各部门的机器配置并不一致，并且使用的系统软件等也不一致。这也就意 味着需要不同的人员对不同的部门进行专门的服务，大大加大了企业的IT 维护成本。 另外，两个委员会在IT 管理的原则上也存在很大的分歧。IT 架构委员会出于工作简化的考 虑，对采购活动限制颇多；但IT 投资委员会为了尽快进入实施阶段，则对采购活动的限制 比较松，让业务部门有更多的选择权。 可见两个委员会缺乏统一指导和管理，将导致IT 管理的混乱，更不要说多个IT 部门之间的 扯皮和推诿了。 多个IT 管理机构难以保持统一的战略 症状  多个IT 部门各自制定信息化规划，难以发挥企业整体的效果。  缺乏集中管理，IT 项目建设与运作维护没有分开，IT 组织管理模式属于项目型运 作，过于离散，难以与集团整体目标一致。  缺乏整体管理，导致权利滥用的情况。  各IT 管理部门的员工更多地专著于自身的部门，无论是技术还是职业规划都存在 局限性。 病例 某化工集团企业，集团公司下属多个子公司，虽然完全控股，但是缺乏IT 建设的整体 控制，由各子公司制定自身的IT 发展战略。 在集团想通过实施ERP 系统，进行集中管理和财务控制的时候，遇到了很大的阻力。各 子公司已经抢先建立了自己的应用系统，并且产品选择并不相同。集团要想整体集中只 有两条路：一是全部推倒重新建设；二是在多个ERP 系统上做集成。这两条路都将面临 巨大的挑战。严重影响了集团的信息化进程，并逐渐丧失了其他方面的管理控制权。 其子公司的IT 管理人员之间缺乏沟通，难以从集团角度考虑信息化建设；集团IT 管理 人员没有实权，也难以深入了解各子公司的系统建设情况。在集团范围的项目中常常出 现责任推诿的情况。 缺乏公司高层的支持和指导 症状  分散的IT 管理模式导致系统建设的离散，难以控制企业的IT 投资，领导很难从多 个复杂的系统中获得有用的数据。领导感觉IT 就是一个投钱不见收益的黑洞，对 信息化缺乏信心，更谈不上对信息化建设的指导。  较少关注IT 战略和集团战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力， 与经营环境、经营目的脱节；随着设备更新的加快，许多早期的系统只剩下一堆摆 设，管理层看不到在IT 上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重